Có nhiều đối tượng quan tâm đến tương lai của một doanh nghiệp. Nhà đầu tư (mua cổ phiếu), nhân viên (sự gắn bó lâu dài), đối tác (hợp tác, đầu tư), và cả những nhà nghiên cứu (rút ra những bài học cho người khác).
Tương lai, không ai chứng minh được (nếu chứng minh được thì nó không còn gọi là tương lai nữa). Nhưng tương lai là do con người kiến tạo. Nên chúng ta có thể quan sát động thái, cách suy nghĩ, tư tưởng định hướng của những người lãnh đạo để phán đoán họ đang muốn làm gì. Và đương nhiên niềm tin và quyết định thế nào là quyền của mỗi người, “trâu không uống nước không ai ghì đầu trâu được”.
- Bài toán kinh doanh nông nghiệp 30 năm qua, và lựa chọn của LT.
30 năm nay, chúng ta nghe những chuyện “biết rồi nói mãi” về nông nghiệp cũng phát chán rồi, không cần lặp lại. Thực tế kinh doanh nông nghiệp đang phân hóa thành 2 hướng chính:
– (1) Doanh nghiệp lớn tham gia nông nghiệp với công thức: Tích tụ ruộng đất + kỹ thuật cao + đầu tư khép kín + sản phẩm thương hiệu nguồn gốc rõ ràng + tập trung vào một vài phân khúc khách hàng xuất khẩu. Đi theo công thức này hiện nay có trên vài trăm doanh nghiệp trong và ngoài nước. Tuy nhiên, con đường này loại nông dân ra khỏi cuộc chơi, bởi họ chỉ còn con đường bán đất và làm công nhân nông nghiệp, đôi khi trên chính mảnh đất của mình.
– (2) Liên kết nông dân để sản xuất quy mô lớn. Con đường này không bỏ rơi nông dân. Tuy nhiên, con đường này đòi hỏi khả năng tập hợp nông dân, huấn luyện và đào tạo cho họ, gắn kết lâu dài với họ. Ở gốc độ nào đó, con đường này giống như làm chính trị nhiều hơn là làm kinh doanh.
Lộc Trời tuyên bố không tích tụ ruộng đất, nghĩa là không chọn con đường số (1), và chọn con đường số (2). Do đó, đặc điểm hoạt động của LT không giống như đặc trưng của các tổ chức kinh doanh khác, mà giống như đặc trưng của một tổ chức chính trị nhiều hơn. Chú trọng các phong trào nông dân, quan hệ sâu rộng với các tổ chức đoàn thể chính trị địa phương, các cơ quan chức năng. Thậm chí LT có khả năng ảnh hưởng đến việc lựa chọn con người trong bộ máy chính trị địa phương. Bộ phận được xem là chiến lược của LT là bộ phận Cùng nông dân ra đồng (có nhiều tên gọi khác nhau 3 cùng, FF…) LT đã thay thế lực lượng khuyến nông, thay thế các cơ quan quản lý nông nghiệp địa phương trong việc tập hợp nông dân, huấn luyện, đào tạo cho nông dân, với cái áo “liên kết bốn nhà”. Ở VN, không ai làm được việc này, bởi muốn làm nó phải gắn chặt với chính trị. Hay nói chính xác hơn là làm kinh tế chính trị. Và đó cũng là lý do chính buộc LT phải làm nhanh, làm lớn, gom vốn làm quyết liệt trong giai đoạn 2010-2015, bởi thời điểm đó LT có được sự ủng hộ gần như tuyệt đối của hệ thống chính trị.
Một cách ngắn gọn, đi theo con đường số (2) năng lực chính trị là một năng lực tiên quyết, nếu không có năng lực này không thể làm được. Đó cũng là lý do vì sao, các tập đoàn tư nhân khác tại VN khi đi vào nông nghiệp, thường chọn con đường số (1) hơn.
- Bối cảnh nông nghiệp cạnh tranh toàn cầu
Tập hợp được nông dân được xem là một năng lực mà không phải ai cũng làm được. Những nền tảng gầy dựng từ thời AGPPS cho phép LT tự tin dấn thân vào sứ mệnh phụng sự nông dân – tập hợp nông dân.
Tuy nhiên, tập hợp được nông dân chỉ là một phần nhỏ trong cuộc chơi nông nghiệp ngày nay. Vả lại, chuyện này mang đặc trưng của VN, đất đai manh mún, các hộ nông dân sở hữu diện tích nhỏ, năng lực chuyên môn, năng lực tiếp nhận công nghệ cao, năng lực tài chính rất hạn chế. Trong khi các nước khác đỡ những chuyện này hơn. Cho nên, đi theo con đường tập hợp nông dân, LT đã phải chấp các đối thủ cạnh tranh quốc tế đi trước vài phần. Nghĩa là, trên cùng một mặt bằng sản xuất, thì mô hình của LT khó kiểm soát chi phí hơn, khó kiểm soát chất lượng hơn, và hàm chứa những bất ổn nhiều hơn. Đó là những chông gai đòi hỏi LT phải có năng lực để vượt qua (năng lực thứ nhất).
Mặc khác, người dùng trên toàn cầu chắc chả cần quan tâm LT làm ra lương thực thực phẩm bằng cách nào. Với họ, điều quan tâm là họ sẽ nhận được gì và nó có đáng đồng tiền bát gạo hay không. Do đó những năng lực cốt lõi là LT phải bồi tụ:
– Năng lực thấu hiểu người dùng ở từng địa phương, từng phân khúc, từng đối tượng (năng lực 2)
– Từ đó diễn dịch nó thành những sản phẩm cụ thể đáp ứng cho từ vùng, từng phân khúc khách hàng – năng lực phát triển sản phẩm (năng lực 3)
– Cuối cùng là năng lực tổ chức sản xuất để đáp ứng đúng số lượng – đúng thời điểm – đúng chất lượng (năng lực 4).
Năng lực cạnh tranh là thứ mà anh không chỉ làm được mà còn phải làm tốt hơn, làm hiệu quả hơn người khác. Đó là sự phát triển bền vững.
Bốn loại năng lực trên sẽ được đo lường bằng cách nào, bằng chứng nào cho thấy nó tồn tại hoặc sẽ có được trong tương lai. NÓI và LÀM, nói hay nhưng làm chả được gì là vô tích sự, thậm chí là lừa đảo. Nhưng nói ít làm nhiều là thành công.
- Lộc Trời đã và đang bồi tụ được năng lực gì để phát triển trong tương lai.
Đánh giá sự phát triển của một doanh nghiệp, nếu nhìn vào báo cáo tài chính, chỉ là những đánh giá trong ngắn hạn, vì báo cáo tài chính chỉ là một lát cắt phản ánh những gì đã tạo ra trong quá khứ. Đó là chưa kể, các kỹ thuật múa may các báo cáo sạch đẹp với các doanh nghiệp ngày nay chả khó khăn gì. Còn vai trò của kiểm toán thì chỉ có người ngu ngơ mới tin vào đó. Nói theo kiểu nông dân “tin vào mấy báo cáo tài chính có ngày bán lúa giống”. Đó là lý do vì sao cái thị trường chứng khoán ngày càng tàn lụi, bởi đó là thị trường của niềm tin. Chả ai tin hết thì chỉ còn cách dẹp đi.
Để đánh giá sự phát triển trong dài hạn của một doanh nghiệp cần nhìn vào những năng lực mà tổ chức đó đã và đang bồi tụ, và nó cho thấy một sự vượt trội, độc đáo, khác biệt, và đáng tin cậy. Thử rà soát 4 loại năng lực vừa phân tích bên trên để xem thử ta có thể hy vọng được gì?
– Năng lực số 1: năng lực liên kết nông dân để tạo ra sự đồng nhất về chất lượng và tối ưu chi phí sản xuất nông nghiệp. LT đã làm được gì ? Chi phí tạo ra nông sản của LT có vượt trội hơn người khác. Chất lượng có ổn định hơn. Và đặc biệt là những nông dân tham gia vào mạng lưới liên kết có được lợi ích và tin cậy nhiều hơn? Việc ứng dụng IoT (Internet of Thing) và Big Data trong việc kiểm soát mùa vụ, quản lý canh tác, đồng bộ hóa việc phòng trừ sâu bệnh và thu hoạch, đã được LT triển khai tới đâu. Các cảm biến quan trắc diễn biến sinh hóa học đã được triển khai chưa? Các mô hình tiên lượng dịch bệnh, năng suất, điều tiết dinh dưỡng, đáp ứng phòng trừ, đã được nghiên cứu và đã có những đột phá gì?
– Năng lực số 2: Năng lực thấu hiểu thị trường. LT đã nắm trong lòng bàn tay thị trường tiêu thụ nào? Hiểu rõ nhất thị trường tiềm năng nào? Hoặc có những đối tác trọng yếu ở thị trường nào? Tiêm năng tiêu thị ở thị trường nào là khả quan nhất?
– Năng lực số 3: năng lực phát triển sản phẩm. LT đã phát triển hay có kế hoạch phát triển bộ sản phẩm chiến lược nào chưa? Những sản phẩm gì hứa hẹn mang đến doanh thu trăm triệu đô ở thị trường nào đó ?
– Năng lực số 4: năng lực hoạch định, điều hành chuỗi cung ứng. LT đã thực hiện toàn bộ hoạt động hoạch định và tối ưu hóa trên hệ thống phần mềm tập trung (ERP). Các đối tác tham gia vào chuỗi cung ứng của LT sẳn sàng chia sẻ dữ liệu và cùng hoạch định chung với LT. Các mô hình tích hợp thông tin và dữ liệu trên toàn chuỗi cung ứng của LT đã được xây dựng và tích hợp đến đâu.
Trả lời được những câu hỏi chẩn đoán năng lực bên trên, một cách định tính cũng được, không cần phải định lượng, nhưng phải cụ thể rõ ràng không chung chung mù mờ, là trả lời được tương lai phát triển của LT.
Trong những năm qua, năng lực vượt trội của LT có lẽ là năng lực PR, năng lực truyền thông xã hội, truyền thông nội bộ, tuyên truyền giáo dục: khởi tạo các phong trào, tổ chức các sự kiện, làm tuyên truyền địa phương, xây dựng những câu chuyện kinh bang tế thế…Đội ngũ làm truyền thông của LT thật sự rất xuất sắc, canh me chụp những tấm hình như “lãnh tụ trò truyện với nông dân bên bờ đê”, thêu dệt điển tích, thêu dệt hình tượng suy tôn sùng bái cá nhân. Những thứ đó giúp cho LT rất nổi tiếng, vang danh thiên hạ. Nhưng hữu danh mà vô thực hay hữu danh hữu thực, thì phải đánh giá dựa trên năng lực cạnh tranh, thực lực thật sự của LT.
- Lộc Trời cần làm gì để bồi tụ năng lực cạnh tranh cho tương lai.
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp không phải từ trên trời rơi xuống, ngủ một đêm thức dậy biết tất biết tuốt, càng không phải do ai ban cho, hay cầu xin ơn trên phù hộ là có được. Tất cả là một quá trình kết hợp giữa hàng trăm hàng ngàn con người. Tiền có thể bỏ ra để thuê một chuyên gia, nhưng chuyên giá đó có kết hợp với những con người trong tổ chức để xây dựng nên năng lực cho tổ chức hay không, thì chưa biết được. Tiền có thể bỏ ra để mua máy móc, công nghệ hiện đại, những con người không làm chủ nó, không khai thác được nó, không phát triển được nó thì tiền đó sẽ ném qua cửa sổ.
Đó là lý do vì sao năng lực của một tổ chức gắn chặt với văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức là những giá trị, chuẩn mực, niềm tin mà những con người bên trong một tổ chức cùng chia sẻ, trân quý và tự nguyện làm theo. Văn hóa tổ chức có những đặc điểm có lợi cho sự phát triển, những cũng có những thứ cản trở cho sự phát triển. Do đó, một tổ chức phải có khả năng nhận ra những đặc điểm gì đang cản trở, và cần phải thay đổi, định hướng những văn hóa gì mới phù hợp hơn với nhu cầu tạo dựng năng lực cạnh tranh mới.
Những năm qua LT đã thay đổi được gì để hạn chế những văn hóa cản trở và tạo ra những văn hóa mới gì ? LT hoạt động như một tổ chức chính trị hơn là tổ chức kinh doanh, với văn hóa “lãnh đạo là trung tâm”, quyền lực tập trung và tuyệt đối. Từ đó dẫn đến rất nhiều hệ lụy trong một thời gian dài. Đâm thọt, đấu tố, cài cắm ăngten, tố giác báo công, đón gió lãnh đạo, ăn theo nói leo, gài hàng đổ tội, cướp công, báo cáo láo … sủng ái thì khen không tiếc lời, đặc quyền đặc lợi cái gì cũng có, thất sủng thì chà đạp nói xấu, ăn cháo đá bát, … muốn triệt ai thì quy tội vô ơn, cút cục đuôi ai nuôi mầy lớn, ngựa nón háu đá,… là những đặc trưng và cũng là đặc sản làm nên văn hóa cung đình của LT (tiếc mà mấy cái đặc sản này không bán được!). Với những văn hóa này khó mà nuôi dưỡng được tri thức và trí tuệ, càng không thể nuôi dưỡng được năng lực cạnh tranh. Bởi con người làm việc trong môi trường văn hóa cung đình, không dành tâm trí cho sáng tạo, không dành tâm trí cho giải quyết vấn đề, mà chỉ dành tâm trí cho lấy lòng, làm sao để là “người của anh này, chị kia”, được sủng ái là yên tâm, và đặc biệt là dành tâm trí để đối phó với nhau, né tránh trách nhiệm, chạy tội, tranh giành quyền lợi, tranh giành ảnh hưởng, tranh giành sủng ái … là chính.
Một câu hỏi đặt ra là văn hóa tổ chức được hình thành như thế nào, nó từ đâu ra, và ai sẽ là người thay đổi nó. Câu trả lời rất đơn giản, chính là người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức. Người này, có thể là công thần khai quốc, nhưng cũng có thể là tội đồ diệt quốc, nếu như không biết tự nhận mình đã sai cái gì. Gieo cái gì thì sẽ gặt cái đó.
>>> Vài lời kết.
Tin yêu một doanh nghiệp là quyền của mỗi người. Các quyết định đầu tư, gắn bó, dấn thân, hợp tác,…cũng là quyền của mỗi người. Và đương nhiên mỗi người cũng tự nhận lãnh kết quả của quyết định của mình.
Sứ mệnh liên kết tập hợp nông dân sản xuất lớn, hiệu quả cao, phát triển bền vững, là một sứ mệnh đáng trân quý, và có khả năng tập hợp được những anh tài có hoài bão. Nhưng ngày nào thứ văn hóa cung đình còn tồn tại và nảy nở, thì LT khó lòng mà làm được chuyện gì. Tất cả chỉ dừng lại NÓI thì nhiều, nhưng LÀM chẳng được bao nhiêu. Và coi chừng nói riết như mấy anh bán hàng đa cấp thì đem cái sự nghiệp được gầy dựng bởi hàng ngàn người ra đốt bỏ luôn.
Bớt nói cao siêu, tăng làm những việc cụ thể, và thay đổi văn hóa cung đình, đó là tương lai của LT. 10 đã qua, gần như là con số không về năng lực, thêm 5 năm con số không nữa là chấm hết. Tất cả cổ phiếu sẽ trở thành giấy. E rằng mọi thứ đã quá muộn.
Chúc may mắn.
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: Bốn + ba bằng mấy?