Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp xây dựng bộ phận Learning & Development (L&D) với nhiệm vụ huấn luyện đào tạo để phát triển năng lực cho đội ngũ nhân viên. Tín hiệu đó cho thấy các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ hơn vai trò của của Học tập tổ chức (Organizational Learning) tác động lên thành quả của doanh nghiệp quan trọng như thế nào.
Bài viết này cung cấp sâu hơn một vài nền tảng kiến thức quản trị, nhằm giúp các doanh nghiệp có thể thiết kế hoạt động L&D hiệu quả hơn dựa trên việc phân tích năng lực cạnh tranh và năng lực thích ứng của chính tổ chức của mình.
Phần 1: Tổ chức là một MẠNG LƯỚI NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ MỞ.
Năng lực tổ chức là động không tĩnh.
Ngày xưa người ta thường minh họa tổ chức như những khối hình lego ghép lại với ý tưởng nhấn mạnh tính hợp tác và cộng lực để tạo nên năng lực cạnh tranh. Không ai, không bộ phận nào, được sinh ra để làm việc một mình. Tất cả phải là sự phối hợp trong một khuôn khổ mà chúng ta hay gọi là luật lệ, quy định, quy trình chung.
Tuy nhiên, với cách nhìn truyền thống, tổ chức được xem như là một sự kết nối của các khối năng lực tĩnh và đóng. Nó trao đổi với bên ngoài một cách chậm chạp, qua nhiều tầng nấc và được xem xét đến sự thay đổi mỗi khi có những biến động lớn đến mức không thể cưỡng lại (thay đổi hay là chết). Nghĩa là khả năng cảm biến sớm về sự thay đổi năng lực và khả năng chuyển đổi năng lực không được xem là một loại năng lực quan trọng. Do đó, hầu hết những sự thay đổi của tổ chức đều là những cuộc “lột xác đau đớn” mà chưa chắc thành công.
Những cách nghĩ đó đã kéo dài hàng trăm năm. Các cuộc cách mạng về công nghệ gần đây buộc chúng ta phải suy nghĩ lại về cách chúng ta tổ chức một tổ chức (organizing oganization) nếu không muốn suốt ngày phải lo chuyện lột xác đau đớn. Áp lực thay đổi, các cú shock về môi trường và xã hội được dự đoán sẽ diễn ra thường xuyên hơn. Những năm gần đây, cách nhìn về tổ chức đã thay đổi rất nhiều, và đặt ra yêu cầu tổ chức một tổ chức sao cho tổ chức đó có được một năng lực thích ứng (organizational adaptability), nhạy bén với sự thay đổi và sẵn sàng chuyển đổi nhanh khi cần thiết.
Với nhiều doanh nghiệp, suốt một chặng đường dài 5-10 năm nhìn lại, đôi khi người ta giật mình, trong suốt thời gian qua chúng ta chưa bồi tụ được cho tổ chức của mình năng lực gì mới, chúng ta vẫn “kiếm tiền dựa trên cái cách mà chúng ta vẫn thường làm”- đó là một sự may mắn. Trong khi ở đâu đó người ta đã kiếm tiền bằng những phương thức mới tinh vi hơn mà ta không biết được. Sự việc sẽ nghiêm trọng hơn khi chúng ta không nhận ra được năng lực gì mới phải có và cần phải chuyển đổi năng lực hiện có như thế nào, hay một thái độ thờ ơ ỷ lại ngày nào còn kiếm được thì không có việc gì phải lo, chừng nào nhận ra được khả năng không kiếm được thì bắt đầu mới tính. Cái giật mình đó đôi khi lại tạo ra một cú shock mà chúng ta hay gọi là “tái cấu trúc”, nó như là một nỗi ám ảnh thường xuyên với doanh nghiệp hiện nay. Bởi điệp khúc “tái cấu trúc” không biết bao giờ kết thúc. Tất cả chỉ vì chúng ta nhìn tổ chức như một khối “đóng”, mà không nhìn tổ chức như một khối “mở” tự đó điều chỉnh một cách liên tục, tức là một tổ chức “động và mở”.
Một công ty nông dược hàng đầu VN, suốt một thời gian dài phát triển dựa trên một vài năng lực vượt trội: năng lực marketing nông dân, năng lực quản lý hệ thống phân phối nông thôn và năng lực vận động hệ thống chính trị nông nghiệp. Mặc dù các tín hiệu thay đổi đã xuất hiện và được phát hiện khá sớm nhưng suốt một quá trình dài 15 năm, công ty luôn trong trạng thái “tái cấu trúc”, mà không đạt được một kết quả chuyển đổi năng lực nào đáng kể. Công ty muốn chuyển đổi từ một công ty nông dược sang một công ty lương thực nhưng những năng lực mới bồi tụ thất bại, không một kết quả gì đáng kể được tạo ra mặc dù đã đầu tư rất nhiều tiền. Cùng lúc đó, những con người cũ luôn níu kéo những năng lực cũ – nhưng ngày càng khó kiếm ăn. Kết quả, khi một thế hệ năng lực cũ không còn sức và buộc phải chấp nhận “đủ” (ngày nào còn sức thì con người thường luôn cảm thấy không bao giờ là đủ, đến khi nằm trên giường và thở bằng máy thì con người mới biết đủ là gì) thì cũng là lúc sự tan rã kéo tới. Bởi con người mới với năng lực mới không được hình thành và rất nhiều trong số đó cũng noi gương hoặc bị lôi kéo bởi năng lực cũ mà sống. Một doanh nghiệp dẫn đầu ngành đã đi đến chổ sụy đổ bằng con đường như vậy, cổ đông mất tiền, nhân viên mất việc.
Nhiều bệnh viện công, suốt 30 năm vận hành như một đơn vị hành chánh công có thu, nhiệm vụ là làm tốt những gì trong kế hoạch cấp trên giao, tất cả nguồn lực được cấp phát dựa trên sự đề xuất phù hợp với kết hoạch. Kế hoạch được xem là làm lại những gì trong quá khứ cộng thêm một chút điều chỉnh gì đó. Đến khi phải tự chủ thì khả năng thích ứng với môi trường cạnh tranh gần như tê liệt. Một thời gian dài các bác sĩ, các cán bộ quản lý chân trong chân ngoài, chân ngoài dài hơn chân trong, người ta cứ muốn bệnh viện tồn tại và phát triển, nhưng cần làm gì thì không biết, không thể và không quen!. Người viết bài này đã từng nhiều lần trình bày về tư duy chiến lược cho các cấp quản lý tại bệnh viện. Nhưng thường nhận được những phản ứng kiểu “đây không phải là việc của tôi, tôi không quen làm mấy việc này, hay chuyện có gì đâu mà phải xoắn lên hết vậy”. Hệ lụy của những bệnh viện công không chịu nổi áp lực tự chủ rất dễ thấy: “chết lâm sàng”, thu nhập nhân viên ở mức lây lất, người giỏi bỏ đi, bệnh viện nhiều năm nhiều tai tiếng hơn danh tiếng.
Năng lực tổ chức là một mạng lưới tương tác mở không phải là đóng.
Một trong những suy nghĩ sai lầm thường gặp khi nói về năng lực, là ta xem năng lực là rời rạc và có thể lắp ghép được. Nghĩa là, ta cần năng lực gì thì dùng tiền mua về. Nhưng tiếc rằng, năng lực không phải là một cổ máy lắp ghép, nó không đơn giản là ghép vào tổ chức và sau đó nhấn nút chạy được. Năng lực là một mạng lưới được hình thành từ tổ chức và có mối liên kết chặt chẻ với tổ chức theo cơ chế của hệ sinh thái. Cho dù đến từ nguồn nào, bên trong hay bên ngoài, nguyên lý để hình thành một năng lực mới bền vững mà không bị đào thải luôn là sự nội sinh năng lực. Do đó, tăng cường liên kết với bên ngoài, xem cái bên ngoài như là bên trong để “tạo sự thân quen” trước thì từ đó mới tạo nên sự hấp thụ và chuyển hóa năng lực như bản thân hệ thống tự sinh ra.
Điển hình nhất cho điều này chính là sự sai lầm trong khái niệm chuyển giao công nghệ (technology transfer). Một thời gian dài chúng ta xem công nghệ như là hàng hóa có thể đi mua và dễ dàng được hấp thụ, chuyển giao. Hậu quả là hầu hết các quá trình chuyển giao gặp khó khăn và kéo dài do năng lực hấp thu không đơn giản chỉ là sử dụng máy hay mua mấy cái SOP, tất cả những điều đó không được sinh ra từ bản thân tổ chức. Để khắc phục nó, một chiến lược tiếp cận “sinh thái” hơn là co-creation, nghĩa là chúng ta nên liên kết với những nhóm năng lực bền ngoài để đồng tạo sinh công nghệ. Bên ngoài, lúc này là bên trong và bù đắp những năng lực mà bên trong chưa có chứ không phải là chuyển giao những gì bên trong chưa có. Đó là lý do vì sao khái niệm Research & Development (đóng, tự trong nhà làm, cần thì đi mua, bên ngoài là bên ngoài) được dịch chuyển thành Connect & Development (mở, xóa ranh giới bên trong và bên ngoài).
Phần 2: Nhận diện, hình thành và phát triển năng lực mới.
Nhận diện rõ năng lực cạnh tranh hiện tại
Chúng ta đã và đang tồn tại được trong thời gian qua là dựa trên những năng lực trọng yếu gì? Câu hỏi này không dễ trả lời ngay cả với chính người bên trong tổ chức. Câu trả lời thường nghe nhất là: chúng tôi có thương hiệu mạnh, chuyên gia giỏi, con người đồng lòng, nguồn vốn dồi dào. Nghĩa là chúng ta thường lẫn lộn giữa NĂNG LỰC VÀ NGUỒN LỰC. Nguồn lực có tạo ra năng lực hay không là do khả năng quản trị. Có rất nhiều doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, nhưng không hề tạo được năng lực cạnh tranh, mà chỉ cạnh tranh được dựa trên một lợi thế cạnh tranh nào đó, ở đâu đó mang lại. Trong một nền kinh tế, kinh doanh được ơn trên phù hộ không nhiều, nên tốt nhất, muốn tồn tại chúng ta phải xây dựng cho tổ chức mình một năng lực cạnh tranh thực sự dựa trên chính nguồn lực của mình. Và năng lực sẽ sinh ra nguồn lực mới, ngày càng dồi dào hơn.
Năng lực cạnh tranh của một tổ chức là khả năng chúng ta làm được việc gì đó mà ta đã làm tốt nhất để có được khách hàng, người khác rất khó làm theo được. Và khách hàng trung thành với chúng ta chính vì năng lực vượt trội này. Hay một cách định nghĩa khác, đó là năng lực mang đến giá trị cho khách hàng một cách vượt trội hơn mà khách hàng không thể tìm được ở ai khác ngoài chúng ta. Bất kỳ một công ty nào tồn tại được, đều đã hình thành được một vài loại năng lực cạnh tranh nào đó cho đối tượng khách hàng mục tiêu của họ.
Một công ty cung cấp giải pháp mã vạch chiếm 30% thị phần. Suốt 15 năm hình thành và phát triển từ con số không (ngày đầu khởi nghiệp ông chủ tự vác từng cái máy đi thuyết phục khách hàng). Công ty đã xây dựng được một năng lực chăm sóc khách hàng vượt trội nhanh, tin cậy, luôn đảm bảo không bị gián đoạn hoạt động của khách hàng. Năng lực thấu hiểu nhu cầu của từng ngành công nghiệp và customize từng nhu cầu nhỏ cho khách hàng với chi phí không ai cạnh tranh được.
Một công ty phân phối dược phẩm 30 năm trong ngành, với năng lực vượt trội là giao từng hộp thuốc cho từng điểm bán với thời gian nhanh nhất, linh hoạt nhất (nữa đêm cũng giao). Trung tâm phân phối đạt năng lực cross-docking cao nhất trong ngành, hệ thống kho, vận chuyển đạt tiêu chuẩn dược phẩm cao nhất trong ngành. Và đặc biệt là năng lực quản lý tín dụng, với tỷ lệ nợ xấu bằng không. Những năng lực này không dễ có được, nó là một thành tựu rất lớn của hàng trăm con người trong suốt 30 năm. Và đó là lý do vì sao công ty có doanh thu hơn 3000 tỷ/năm.
Xác định những năng lực cạnh tranh mới một cách nhanh nhạy.
Vấn đề của năng lực cạnh tranh là nó không tồn tại mãi mãi. Hôm nay ta vượt trội, không có nghĩa là ngày mai vẫn còn như vậy. Rất nhiều người ngồi ở đâu đó ngày đêm nghĩ cách vượt lên chúng ta thông qua việc tạo nhiều hơn nữa các giá trị mới cho khách hàng, bằng những công cụ công nghệ mới gì đó rất bí hiểm. Điều đó đồng nghĩa, cạnh tranh sẽ làm lợi nhuận của chúng ta bào mòn một cách nhanh chóng. Nguy hiểm hơn với trường hợp khách hàng thay đổi MÀ TA KHÔNG BIẾT. Đừng kỳ vọng khách hàng sẽ nói cho chúng ta biết họ đã thay đổi thế này, họ cũng bận lo trăm thứ chuyện của họ, họ cũng chịu những áp lực riêng của họ, hoặc ai đó cũng đang tác động để họ thay đổi. Và đến khi họ lẳng lặng rời bỏ chúng ta mới giật mình thì đã quá muộn.
Suy tư của hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp là chúng ta cần phát triển những năng lực mới gì để tồn tại và phát triển. Sai lầm thường gặp nhất trong kinh doanh là chúng ta rất hay xà quầng với đối thủ cạnh tranh, nghĩa là suốt ngày đi rình coi đối thủ cạnh tranh nó làm gì và chuẩn bị làm gì. Lời khuyên là đừng mất thời gian để làm chuyện đó. Việc chúng ta cần làm là tập trung vào hệ sinh thái khách hàng. Có hai vị thế cho một doanh nghiệp, một là tham gia vào hệ sinh thái do ai đó kiến tạo, hai là chúng ta tự kiến tạo nên một hệ sinh thái của mình.
Trường hợp tham gia hệ sinh thái, việc chúng ta cần làm là đánh giá xem hệ sinh thái nào bền vững, và chúng ta cần có năng lực tạo giá trị gì để cộng sinh cùng hệ sinh thái đó. Hệ sinh thái là một mạng lưới giá trị, không ai có thể làm một mình mọi thứ, bản thân hệ sinh thái cần nhiều thành viên tham gia để nó trở thành hệ sinh thái bền vững. Hiểu được cách vận hành của hệ sinh thái, hiểu được cách nó tạo ra giá trị cho khách hàng thì chắc chắn chúng ta sẽ tìm được một vài vị thế trong hệ sinh này.
Trường hợp chúng ta muốn kiến tạo một hệ sinh thái, năng lực trong yếu là năng lực thấu hiểu và giải quyết vấn đề cho khách hàng. Từ đó định hình ra các bài toán mà công nghệ để giải quyết như ứng Big Data hay IoT,… Chúng ta làm chủ những công nghệ giải quyết vấn đề cho khách hàng này là chúng ta sẽ dẫn dắt hệ sinh thái và mạng lưới giá trị.
Trở lại câu chuyện công ty mã vạch. Bản chất các khách hàng của công ty này đang đối diện với các vấn đề truy suất nguồn gốc, tối ưu logistics, tối ưu sản xuất, chứ không phải là cái máy mã vạch và phần mềm của nó. Rõ ràng khách hàng đang có những lựa chọn tốt hơn được đề xuất từ những hệ sinh thái mới nổi. Nếu công ty không thích ứng được, khả năng hủy diệt là rất cao. Với bối cảnh kinh doanh ngày nay, sự hủy diệt nó đến nhanh hơn chúng ta tưởng. Tương tự như công ty phân phối dược. Các mô hình phân phối dược đã tồn tại gần 30 năm ở VN sẽ thay đổi căn cơ trong vài năm tới, mà trận địa sẽ nằm ở điểm bán. Các mô hình công nghệ tại điểm bán sẽ làm cho một hệ thống phân phối dược cực kỳ thông minh và do đó anh sản xuất ra thuốc và bán ở chổ tui là hiệu quả nhất. Và lý do duy nhất mà anh không gia nhập hệ sinh thái của tui là vì anh chê tiền.
Với các bệnh viện, ngành y VN được tổ chức bởi một cấu trúc cứng từ sự phân công nhiệm vụ mang tính kế hoạch hóa tập trung một thời gian rất dài. Bệnh viện nào trị cái gì, bệnh viện tuyến cơ sở tiếp nhận đối tượng nào, tuyến cao hơn tiếp nhận trường hợp gì,…Các bệnh viện đơn giản là ngồi chờ người có bệnh đến. Hiệu quả chăm sóc y tế nhìn ở góc độ người dân rất thấp mặc dù chi phí cho từng lần chi trả không cao, bởi tổng chi phí cho sức khỏe không hề nhỏ. Đặc biệt là bệnh tật nặng ngày càng tăng cao trong cơ cấu xã hội do hệ thống chăm sóc sức khỏe ban đầu gần như tê liệt, không ai muốn làm ở tuyến đầu, toàn bộ lực lượng tinh anh của y tế chỉ tập trung ở những tuyến điều trị cao. Nghịch lý đó chính là nguyên nhân làm tăng gánh nặng ngân sách cho y tế dẫn đến phải xã hội hóa. Khi tư nhân tham gia đầu tư y tế, cộng với công nghệ kết nối đang phát triển. Người dân có cơ hội được chăm sóc y tế liên tục, từ đó giúp giảm tổng chi phí y tế. Những tín hiệu cho thấy, nếu một bệnh viện vẫn ngồi chờ bệnh nhân đến sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong tương lai. Bởi khi các hệ sinh thái mới hình thành, bệnh nhân đã được chăm sóc từ đầu và được đón lõng từ trước khi chẳng may bệnh nặng. Tổng thu nhập trên bệnh nhân được tích lũy qua nhiều năm tháng, do đó bệnh viện sẽ tăng lợi nhuận, và đồng thời việc theo dõi chăm sóc liên tục sẽ giúp giải quyết vấn đề bệnh tật hiệu quả hơn, do đó bệnh nhân sẽ giảm được chi phí. Một hệ thống y tế tư nhân đi theo chiến lược hệ sinh thái sẽ có thể giải quyết tất tần tật từ A-Z mọi vấn đề sức khỏe của một gia đình người dân với chi phí thấp nhất. Ai là người nhanh chân kiến tạo hệ sinh thái ngay bây giờ người đó sẽ dẫn dắt cuộc chơi. Trong suy nghĩ của đại đa số người dân “khỏe nghĩa là trong người không có triệu chứng bệnh tật”, và đây chính là cơ hội cho những cuộc cách mạng mang tính hủy diệt trong y tế.
- Xây dựng năng lực thích ứng
Với một công ty trưởng thành, thoát khỏi chính mình lại là câu chuyện gian nan. Các hệ thống quan liêu, “ăn sung mặc sướng ấm êm” lâu ngày, rất khó chấp nhận, rất khó chủ động phát hiện ra những tín hiệu năng lực canh tranh hiện tại đã không còn tác dụng nữa. Các tổ chức càng lớn, thì chính các hệ thống cồng kềnh nhiều tầng nấc sẽ là nơi hủy diệt cái gì đó mới mẽ khác lạ “rất hiệu quả”. Các tổ chức càng thành công trong quá khứ thì người ta càng không thể làm được cái chuyện TỰ HỦY DIỆT NHỮNG NĂNG LỰC do chính mình đã dày công tạo ra, để hình thành những năng lực mới với những giá trị mới cho khách hàng trước khi người khác làm điều đó. Hầu hết các công ty lớn, dày dặn thành tích trong ngành lại là những công ty dễ bị hủy diệt bởi chính nó nhất.
Nguồn của sự thay đổi năng lực.
Thông thường, các doanh nghiệp hay bắt đầu hành trình của sự thay đổi là từ đào tạo, vì chúng ta nghĩ đào tạo là để thay đổi mindset, khi con người open được cái mind thì chúng ta kỳ vọng họ sẽ thay đổi hành vi. Do đó bộ phận Learning & Development có nhiệm vụ đầu tiên là đào tạo thay đổi tư duy và nhận thức. Rất nhiều khóa học nội bộ được tổ chức nhằm vào việc này.
Trong 10 năm nay, nhận thức về học tập tổ chức đã có nhiều thay đổi. Nếu như ngày xưa chúng ta thường nghe những câu nói đại loại “doanh nghiệp là nơi để làm, không phải là nơi để học, không phải ai cũng thích học, suốt ngày học thì ai mà làm…”. Thì ngày nay, sự than vãn như vậy đã ít dần và với nhiều nơi là không còn nữa. Thậm chí người ta háo hức đi học.
Tuy nhiên các doanh nghiệp nên lưu ý rằng, tri thức tổ chức đến từ nhiều nguồn, đào tạo chỉ là một phần nhỏ. Tri thức của tổ chức đến từ một nguồn rất rất quan trọng và rất bền vững đó là GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (Problem solving) – hãy đưa vấn đề ra và cùng nhau giải quyết, mở rộng ra cho cả người bên trong lẩn bên ngoài. Quá trình giải quyết vấn đề là quá tìm tòi thông tin, tìm tòi kiến thức mới, và tìm kiếm những cơ hội mới, ý tưởng mới. Giá trị của giải quyết vấn đề là quá trình không phải chỉ là kết quả. Nên cho dù chúng ta chưa tạo ra được giải pháp đột phá, thì nó vẫn cho ta rất nhiều tri thức mới trong quá trình giải quyết nó.
Để hình thành mạng lưới năng lực mở, chúng ta cần hình thành mạng lưới vấn đề mở, và xây dựng các chính sách để thúc đẩy giải quyết các vấn đề này từ đó hình thành nên năng lực một-cách-nội-sinh. Chúng ta phải luôn ghi nhớ rằng, nguồn của tri thức có thể đến từ bên ngoài, nhưng năng lực luôn phải nội sinh bên trong. Nếu ngày nào chúng ta còn sống được bởi năng lực của người khác. Ngày đó chúng ta không thể phát triển được.
Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng những câu hỏi như: làm sao chúng ta có thể nắm bắt được những thay đổi của khách hàng nhanh hơn; làm sao chúng ta có thể tối ưu được dòng chảy nguyên liệu, làm sao để chúng ta có thể tạo ra những hàng rào chuyển đổi cho khách hàng, thực sự điều khách hàng đang cần là gì, tại sao chúng ta cần gắng kết với khách hàng một cách liên tục, liệu một ngày nào đó khách hàng không còn tiếp cận chúng ta theo như cách hiện nay thì chuyện gì xảy ra… Với những câu hỏi căng cơ kiểu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra nhiều vấn đề thuộc về năng lực cạnh tranh và năng lực thích ứng. Từ đó hình thành mạng lưới vấn đề và mạng lưới năng lực mở.
Thiết kế chính sách.
Sản phẩm đầu ra của quản trị là chính sách. Không có chính sách, không có cái gì được thực hiện, kiểu như nói chơi cho vui, xong giải tán, mọi thứ vũ như cẩn! Một chính sách sẽ rất tào lao khi nó không có chủ đích điều chỉnh và khuyến khích tổ chức hướng tới những gì chúng ta muốn. Nên thiết kế chế sách là một kỹ năng mà một người làm quản lý cần lưu tâm.
Chúng ta muốn gì? Chúng ta muốn kích hoạt cởi mở với các vấn đề của cạnh tranh, chúng ta cần thiết kế các chính sách để khuyến khích sự trao đổi ở mọi cấp quản trị. Chúng ta cần thiết kế nhiều hơn nữa các cảm biến thị trường, hãy tạo cơ chế cho những thảo luận mở và tự do cho mọi đối tượng. Để hạn chế các tầng nấc quan liêu ngăn chặn những luồng năng lực mới, chúng ta cần xây dựng chính sách cho phép thử nghiệm đánh giá nhanh một cách độ lập. Chúng ta muốn khuyến khích các nguồn lực, năng lực bên ngoài tham gia giải quyết các vấn đề bên trong, chúng ta cần xây dự chính sách chuyển giao lợi ích của các bên tham gia.
Kiến tạo văn hóa
Trong năng lực thích ứng, văn hóa đóng vai trò quan trọng, mỗi cá nhân trong hệ thống chịu chi phối bởi những giá trị, chuẩn mực, tập tục, hành vi chung của một tổ chức. Sự dễ dàng chấp nhận sự thay đổi, hay né tránh, chống đối của con người được sự điều chỉnh hành vi của người xung quanh rất nhiều. Ví dụ một người rất giỏi tiếng Anh, nhưng do yêu cầu công việc người đó cần biết thêm tiếng Pháp. Với một văn hóa xem học hành cái gì mới là hiển nhiên thì cá nhân đó sẵn sàng thích ứng thay đổi năng lực. Nhưng với một văn hóa “học trong trường đủ rồi”, thì cá nhân đó sẽ đi tìm chổ khác để làm.
Văn hóa học tập, chấp nhận một cái gì đó mới như một điều gì đó hiển nhiên, văn hóa cải tiến, văn hóa giải quyết vấn đề, văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, văn hóa số là những đặc điểm văn hóa quan trọng cho năng lực thích ứng của một tổ chức ngày nay.
- Vai trò của mentor và mạng lưới mentor.
Phàm là người trong cuộc chúng ta khó tự nhận biết được chính mình. Đó là chưa kể môi trường chính trị nội bộ luôn tạo cảm giác hoài nghi cho những nhận định. Con người trong tổ chức thường đặt các thuyết âm mưu để phòng thủ nhau trong môi trường làm việc ở các công ty lớn, có văn hóa được hình thành từ thời tranh đấu kiếm miếng ăn. Trong một số tình huống, ử dụng mentor là việc cần được xem xét. Mentor là người giúp một tổ chức nhận biết được năng lực hiện tại chính mình và gợi ý những gì tổ chức cần có để phát triển. Mentor cần là người độc lập với tổ chức để các suy nghĩ không bị nhiễu bởi các vấn đề chính trị nội bộ.
Tuy nhiên, sự chuyên nghiệp của mentor cần được xem xét. Thói quen của các mentor là hay chê (vì nghĩ rằng chê thì người ta mới cần mình), khen theo kiểu xã giao là sai lầm thường gặp! Việc một mentor cần làm với một tổ chức là đọc ra được những năng lực hiện hữu đã và đang giúp tổ chức cạnh tranh và tồn tại được. Bất cứ một doanh nghiệp nào tồn tại qua 5 năm hình thành đều có những năng lực vượt trội nhất định. Vấn đề là nó có còn được tiếp tục nữa hay không và cần xây dựng, bồi tụ năng lực mới gì, các chiến lược và chiến thuật để có năng lực mới như thế nào. Đó là cách mentor mang đến giá trị cho tổ chức. Khi mentor có giá trị thì tổ chức mới cho đồng hành. Đó là đạo làm mentor!
Một mentor chuyên nghiệp là một người đồng hành, hiểu và sáng tạo từng giải pháp cho từng doanh nghiệp cụ thể. Mentor không có chuyện đi lấy của người này chỉ cho người khác vì mỗi nơi có một bài toán riêng cần giải. Một mentor chuyên nghiệp là người trau dồi kiến thức sâu trong lĩnh vực chuyên sâu của họ, nghĩa là họ giúp cho doanh nghiệp rút ngắn được thời gian và công sức học hành trong một lĩnh vực hẹp nào đó.
Doanh nghiệp nên sử dụng một mạng lưới mentor. Mỗi một mentor để có thể chuyên sâu 1 lĩnh vực, cần ít nhất 10 năm làm việc cật lực. Trong khi doanh nghiệp cần hàng trăm kiến thức chuyên sâu. Trong khi không mentor nào có thể biết hết mọi thứ, ai có khả năng lắm cũng chỉ làm được 2 lĩnh vực chuyên môn. Nên doanh nghiệp cần một mạng lưới mentor hỗ trợ cho sự phát triển của mình.
Hoạt động mentor khác hoạt động tư vấn. Tư vấn thường là các dự án cho một vài vấn đề cụ thể. Hoạt động tư vấn thường dùng trong trường hợp doanh nghiệp cần đạt được một performance nào đó trong một thời gian ngắn, mà trong nội bộ không đủ sức làm nhanh, cần một tác lực từ bên ngoài áp đặt một chút cho nhanh hơn.
Hoạt động mentor hay hoạt động tư vấn có giá trị khác nhau cho những tình huống khác nhau.
Chúc thành công.
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: 1 + 1 bằng mấy?