Nguyên lý chung, chuyên môn-chuyên ngành học ban đầu (background) của một người không có ảnh hưởng then chốt vào năng lực lãnh đạo và quản lý của người đó. Không hiếm để bắt gặp các lãnh đạo doanh nghiệp có ngành học ban đầu không liên quan gì đến hoạt động của tổ chức mà họ đang dẫn dắt. Kỹ sư hóa là chủ tịch công ty phần mềm; giao thông vận tải làm chủ tịch công ty nông nghiệp; kỹ sư xây dựng làm chủ tịch công ty du lịch…bla…bla.
Tuy nhiên, với y khoa, có những đặc thù mà nếu như chưa từng trải nghiệm qua làm một người bác sĩ thật thụ thì không thể trở thành một nhà quản lý giỏi. Tại sao?
Y tế tư nhân Việt Nam cũng như trên thế giới thường được dẫn dắt bởi hai nhóm người: (1) bác sĩ chuyên gia trong ngành; (2) chuyên gia ngoài ngành (thường là tài chính).
Các bác sĩ chuyên gia trong quá trình làm ở bệnh viện công. Bằng lòng trắc ẩn, sự đam mê và một chút hứng thú với kinh doanh họ đứng ra sáng lập, dẫn dắt một bệnh viện tư. Ban đầu, họ làm bằng cây kim chỉ nam “cái gì đó tốt cho bệnh nhân thì làm, không thì thôi”, và thường bồi tụ kỹ năng quản trị dựa trên những vấn đề phát sinh, trăn trở trên con đường phát triển, chứ không được chuẩn bị chu đáo gì ngay từ đầu. Có lẻ thứ họ học nhiều nhất trên hành trình khởi nghiệp của mình là kỹ năng lòn lách trong một thể chế tràn ngập “phí ngầm qua cửa”. Những “hiểu biết” này thì đương nhiên Havard không có, không biết và không thể dạy!
Con đường lãnh đạo của bác sĩ chuyên gia này đầy “ứng biến”, không ai giống ai, không thể truyền thừa một cách chính thức bằng sách vỡ, mà chỉ là những bài học kinh nghiệm truyền tai nhau. Sự dẫn dắt một kèm một dựa trên mối quan hệ tin cậy, trung thành vốn rất đặc thù trong phương cách dạy và học của ngành y. Trên 50% tri thức dạng “bí kíp” (know-how) trong y khoa được chia sẻ dưới dạng tri thức ẩn giữa người với người. Text book, hand book, y học thực chứng…chỉ đóng vai trò tri thức căn bản mà ai cũng có thể học và tham khảo được. Nghĩa là năng lực y khoa của một người có được hay không phụ thuộc vào một nhóm nhỏ có chia sẻ, dẫn dạy và cho cơ hội thực hành hay không. Quyền lực, văn hóa của các nhóm chuyên môn nhỏ là cốt lõi, cũng là cốt tử cho quản trị chuyên môn bệnh viện! Và đây cũng là điều mà không ai có thể thay thế được “bác sĩ chuyên gia” sáng lập. Trong quản trị bệnh viện, không quản trị được chuyên môn, khả năng phá sản trên 80%. Quản trị chuyên môn bao gồm kiểm soát những tri thức hiện có và cả những tri thức cho sự phát triển ở tương lai khi mô hình bệnh tật, cấu trúc bệnh tật, đặc điểm bệnh tật ngày càng phức tạp.
Các nhà quản lý ngoài ngành thường đi theo những tập đoàn, công ty có nguồn lực tài chính lớn (đất đai, quỹ đầu tư tài chính). Thủ pháp của những nhà quản lý này thường dựa trên lợi thế “mạnh về gạo, bạo về tiền”, và thường dựa trên công thức kinh điển: cơ sở vật chất xây mới, máy xịn, bác sĩ chuyên gia đầu ngành, quan hệ thì là “nghề của chàng”…tất cả những thứ đó rất dễ, rất nhanh có được bằng tiền. Nhận thức kinh điển của những người ngoài ngành khi tham gia vào quản trị ngành y là xem y tế là một cổ máy gắn và chạy. Nghĩa là: bệnh viện có gì đâu, có máy xịn có bác sĩ giỏi là khám ra bệnh, khám ra bệnh thì trị được bệnh. Viết vài cái quy trình, ban hành vài cái quy định, để phối hợp lẫn nhau, phân bổ ngân sách đầu tư dựa trên chiến lược và hiệu quả tài chính, xây một mô hình tổ chức vận hành chặt chẽ, có KPIs thúc đẩy doanh thu kiểm soát chi phí, có phân quyền phân cấp quyết định, có cơ chế báo cáo kiểm soát nội bộ tốt…xong! Cứ thế mà chạy, automatic mà chạy. Set up ba năm là cứ thế bệnh viện là cổ máy kiếm tiền, bệnh tật đầy ra đó, lo cái quái gì không có nhu cầu.
Trong con mắt của nhà quản lý ngoài ngành, quản trị bệnh viện cũng tương tự như quản trị cái siêu thị, quản trị cái cao ốc cho thuê, quản trị cái resort,…cũng định hướng chiến lược, xây dựng cấu trúc và hệ thống, … Dưới con mắt của tài chính, sức hấp dẫn của bệnh viện với các tập đoàn đa ngành khi đầu tư nằm ở chổ tiền tươi, vòng tiền xoay nhanh, tỷ suất lợi nhuận trên đồng vốn cao, vòng quay tồn kho ngắn, không phải nhức đầu đi đòi nợ, được các doanh nghiệp cung ứng vật tư trang thiết bị cưng như cưng trứng, hứng như hứng hoa. Dưới con mắt của kinh doanh đa ngành, y tế là một công cụ cho chiến lược, là cái danh “an sinh xã hội” dễ ăn nói với chính quyền. Bên cạnh đó, một số ít, cũng như để lương tâm được thanh thản hơn, tạo phúc đức cho con cháu. Xây chùa với xây “nhà thương” là công đức vô lượng, tiền nhiều quá để làm gì, chết có mang theo được đâu….bla…bla
Sai lầm về tư duy quản trị của nhóm ngoài ngành y còn thể hiện ở chổ xem tri thức y tế trong từng con người là tĩnh (học xong có cái bằng là coi như xong!), chỉ có máy là cập nhật thường xuyên, nên để dành tiền mua máy là được rồi, con người cho nó học rồi nó cũng đi, chỉ có máy là ở lại, ai biết làm thì giữ, không thì kiếm người khác, mắc cái gì mà phải bỏ tiền cho đi học. Đây là một sai lầm rất kinh điển về sự tạo sinh tri thức trong ngành y mà người ngoài ngành không thể nhận thức được đầy đủ. 80% tri thức bí kíp mang tính chất năng lực cạnh tranh được hình thành trong quá trình tương tác, thực hành ngay trong bệnh viện do một nhóm nhỏ con người cộng hưởng tạo sinh ra. Không có bất cứ trường lớp nào dạy cái này.
Tri thức y khoa là tri thức động, nó thay đổi liên tục. Có những thứ hôm nay ta nghĩ là ta biết, nhưng ngày mai hình như ta không còn biết gì về nó nữa là chuyện khá thường xuyên. Bệnh tật ngày càng khó, ngày càng mang tính phức tạp khó chẩn đoán, khó điều trị chứ không hề dễ hơn tý nào. Bằng cấp và danh tiếng của con người là thứ rất ngắn hạn, nếu không muốn nói nó chỉ là cái vé để vào cuộc chơi. Các hãng máy móc thiết bị vật tư thì ngày nay chơi theo chiến lược “làm mới” của các hãng xe ôtô mỗi năm bổ sung một vài option đủ để thôi thúc bạn bán ve chai cái máy cũ để mua máy mới. Chạy theo cuộc đua “cập nhật công nghệ” đó, bạn chỉ có một con đường là làm nô lệ cho ngân hàng mãi mãi.
>>> Vài lời chân tình
Một bệnh viện do người trong ngành hay ngoài ngành dẫn dắt đều có những thách thức riêng. Nếu không vượt qua được thì đường nào cũng phải bán! Và thực tế bệnh viện đang được rao bán rất nhiều, tổng giá trị các bệnh viện đang được rao bán ở VN hiện nay chắc trên 5 tỷ USD.
Các bệnh viện do bác sĩ chuyên gia dẫn dắt đang đứng trước thách thức chuyển giao thế hệ. Thế hệ sau không đủ bản lĩnh để quản lý các nhóm chuyên môn sao cho họ có thể tạo sinh ra tri thức mới để từ đó tạo lợi thế vượt trội về chuyên môn. Loay hoay một thời gian nhà sáng lập cũng già yếu thế là “rao bán” hoặc “lên sàn-đại chúng hóa”để hiện thực hóa lợi nhuận, chứ trong tâm của họ cũng không nỡ bán “đứa con” mình sinh ra nếu có được thế hệ kế thừa. Do vậy, để nhóm này trường tồn, trong 5 năm cuối, người lãnh đạo là phải tạo ra được thế hệ tiếp theo giỏi chuyên môn để kết nối chuyên môn.
Các bệnh viện do người ngoài ngành dẫn dắt, sau một thời gian không phát triển được năng lực chuyên môn, gánh nặng khấu hao trang thiết bị do phải chạy theo model mới liên tục, vỡ mộng tiền tươi cũng kiếm đường rao bán…để thu tiền về đi là chuyện khác. Thường để bán được giá, nhóm này sẽ dành vài năm “dọn dẹp” gọn gàng chi phí, đánh bóng thương hiệu bằng những dự án nghe rất hết hồn. Chứ chả chuyên tâm làm gì để phát triển chuyên môn… cho người khác hưởng. Và cái vòng lẩn quẩn bán tới bán lui, cuối cùng chỉ còn cái vỏ. Sẽ rất hiếm, nếu như tìm đường chuyên gia ngoài ngành chịu ngồi cùng với các bác sĩ, điều dưỡng học cách làm sao để chúng ta sản sinh ra tri thức lâm sàng, tri thức bí kíp mới cho bệnh viện mình.
Một nền y tế mạnh khác với nền có nhiều bệnh viện nhưng bệnh viện nào cũng lựa bệnh dễ để làm, bệnh khó chết đâu chết đừng chết ở đây là được. Hậu quả của quá trình này là bệnh viện công đang mang gánh nặng của bệnh viện tư, tạo thêm sự kiệt quệ cho bệnh viện công. Bệnh viện tư chỉ lo ăn xổi, hớt ván, lựa bệnh dễ kiếm tiền, không lo phát triển năng lực chuyên môn. Xung đột công – tư ngày càng gay gắt, chứ không phải là sự cộng tác để cả hai cùng phát triển bền vững. Chính sách thu hút đầu tư vào ngành y là để nguồn lực nhiều ngành khác cùng chung tay vào giải bài toán đầu tư y tế lâu dài, tạo sinh tri thức và nâng cao năng lực y khoa cho quốc gia, năng lực chuyên môn cho từng bệnh viện từ đó tăng doanh thu-lợi nhuận cho bệnh viện, chứ không phải tạo sự hấp dẫn béo bỡ để ăn xổi ở thì làm kiệt quệ, suy yếu tất cả.
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: 1+1=?