03 CẤP ĐỘ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TRONG TỔ CHỨC

Bản chất của puzzle problem là bài toán vận dụng sáng tạo những gì chúng ta đang có trong tay để giải quyết một tình huống không thường quy nào đó, mang tính đột xuất, không tiền lệ, thậm chí là chưa gặp bao giờ trong phạm vi chuyên môn của nhân viên tác nghiệp. Giải quyết vấn đề là con đường để nâng cao năng lực, có vấn đề xuất hiện, con người mới tìm tòi khám phá và đó là con đường của tri thức tổ chức. Nếu không có vấn đề gì để giải quyết, tương lai máy móc sẽ thay thế hết công việc của con người.

Cấp trung, thường đối diện với các vấn đề mờ, rối rắm (wicked problem)

Bắt đầu bước chân vào vị trí được gọi là quản lý, là bắt đầu phải gánh 4 chức năng chính: hoạch định; triển khai; kiểm soát và hiệu chỉnh. Nói nôm na là làm cái gì, làm như thế nào và làm sao cho nó đạt mục tiêu. Riêng cái việc làm cái gì đã là khá mơ hồ và rối rắm. Loay hoay không biết làm gì; không biết làm gì trước gì; không biết bắt đầu từ đâu; hay đắm đuối vào giải quyết sự vụ cho chạy kịp công việc là hết ngày hết tháng mà không nghĩ ra một kế hoạch phát triển gì cho tổ chức.

Kỹ năng tư duy đầu tiên mà một quản lý cấp trung cần phải trang bị là tư duy hệ thống. Khi mình làm nhân viên một bộ phận nào đó, cách suy nghĩ của mình rất hẹp, không nhìn thấy tương tác vận hành ở nhiều gốc độ khác nhau. Nên tập nhìn một cách có hệ thống và nhìn ra những vấn đề mang tính hệ thống là vô cùng quan trọng. Nó cũng như chúng ta trị bệnh mà chỉ lo trị triệu chứng mà không tìm được nguyên nhân gây ra bệnh và kiểm soát nó vậy. Chúng ta chỉ loay hoay với cái triệu chứng bất ổn hàng ngày của hệ thống mà không kiểm soát được nguồn tạo ra bất ổn thì càng ngày nca2ng rối và cái ngày suy kiệt là không xa.

Sản phẩm làm ra không bán được, là một triệu chứng của năng lực cạnh tranh thấp, nhưng chúng ta đang không cạnh tranh được là do cái gì và nằm ở đâu trong cái gút của hệ thống này; tồn kho càng ngày càng nhiều, chiếm dụng vốn ngày càng lớn từ khách hàng và nhà cung cấp đó là triệu chứng, thế thì cái gút quan trọng trong các vấn đề này phải tác động để gỡ là ở đâu; 3 năm rồi không phát triển được sản phẩm mới nào ra hồn, đưa ra là chết yểu lìu xìu, thế thì đâu là khâu đột phát đây; tiền chi cho marketing ngày càng nhiều, bơm tiền ra cho quảng bá và khuyến mãu thì bán được hàng, xiết tiền lại, dòng tiền cũng la ó không chịu quay về,…

Quản lý cấp trung không phải là cấp “trung gian” chuyển tải các vấn đề cho đại ca lãnh đạo xét và cho ý kiến các loại. Quản lý cấp trung là phải phân tích được hệ thống và trình bày các đề án để chữa lỗi cho hệ thống và nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức. Để làm được việc này, phối hợp hàng ngang là một kỹ năng quan trọng, bởi không có bài toán này ở phần này mà một bộ phận nào đó có thể giải một mình được. Vấn đề hiện nay trong các tổ chức là không có ông lãnh đạo cao cấp ngồi đó, hàng ngang không thảo luận được hay bàn bạc không ra được việc gì. Hiệu ứng silos tác hại rất kinh khủng, và đây là nhiệm vụ của xây dựng văn hóa, và thay đổi văn hóa.

Cấp cao, thường đối diện với các vấn đề mang tính trực giác (intuitive problem)

Nếu như ở hai cấp vừa trình bày có thể tìm được chứng cứ gì đó để thuyết phục nhau khi có sự khác biệt trong cách nghĩ và cách làm, thì ở cấp cao này vô phương tìm minh chứng. Bởi những vấn đề của chiến lược là những vấn đề ở thì tương lai, nó đòi hỏi một tầm nhìn ở tương lai, không ai đủ khả năng chứng minh làm theo hướng của tôi đi, tương lai sẽ tốt đấy. Chính vì vậy, tổ chức càng lớn càng khó làm chiến lược là như vậy. Trong khi các anh startup thì chỉ vài người sáng lập đồng thuận là làm quyết liệt. Thế nên, các tổ chức lớn thường rình các startup hay hay mua lại cho nó khỏe là vậy. Tuy nhiên tại VN, thị trường thâu tóm startup chưa nhiều như nước ngoài, nên các tổ chức vẫn phải đối diện với nhiều bài toán về chiến lược ở cấp cao.

Xung đột nhiều nhất trong cấp lãnh đạo hiện nay, trừ yếu tố lợi ích, là tầm nhìn. Ở cấp cao, ai cũng có thế giới quan riêng và ai cũng hình thành nên trực giác về tương lai cho riêng mình. Tầm nhìn khác biệt cộng với cái tôi, ai cũng muốn tổ chức làm theo ý mình, làm nên các cuộc chia tay thường xuyên ở cấp cao này. Điều quan trọng là chia tay, ra vào nhiều quá ở cấp cao, cũng đồng nghĩa một sự loay hoay về định hướng, và đương nhiên đó là cơ hội tuyệt vời cho đối thủ cạnh tranh.

Phát triển công nghệ theo hướng nào, tập trung nghiên cứu cái gì, phát triển sản phẩm dịch vụ mới theo hướng nào, có phải tái cấu trúc mô hình kinh doanh, tái phân khúc khách hàng, định vị lại thương hiệu, mở rộng hệ sinh thái, phát triển thị trường mới…tất cả là những vấn đề chiến lược mà khi không được sự đồng thuật thì sự loay hoay không ra được gì sau một thời gian, và rồi nhìn đối thủ cạnh tranh ào ào tiến bước là rất mệt.

Cùng chia sẻ tầm nhìn và giá trị là hai yếu tố quan trọng để hình thành nên một đội ngũ lãnh đạo mạnh. Khi có được hai cái này, các kế hoạch hành động tiếp theo, từ hoạch định mục tiêu chiến lược đến các công việc thực thi sẽ dễ dàng đạt được sự đồng thuận hơn. Nhưng điều gì để những con người khác lạ nhau cùng chia sẻ tầm nhìn và giá trị, thật sự cũng như là duyên số vậy. Nó cũng giống như hai người xa lạ nào đó gặp nhau và nên duyên vợ chồng. Nhưng se duyên đó, rã duyên cũng đó, không biết được khi nào. Nên, vận mệnh của một tổ chức cũng như số phận của một cặp vợ chồng, tất cả là tùy duyên.

Nhưng nói như vậy là buôn tay cho số phận sao, mỗi tổ chức có hàng ngàn con người liên quan, đâu để tùy duyên như vậy được. Nên, trước khi duyên trời quyết định, chúng ta cần nỗ lực hết sức mình đi đã. Đầu tiên là lãnh đạo cấp cao cần cùng nhau tham gia các workshop có những chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực nào đó. Khi tất cả cùng cảm nhận về tương lai tương đồng, các khác biệt về tư duy sẽ được rút ngắn. Chúng ta không cần phải dốc nhiều tâm sức để ngồi đoán với nhau coi người kia nghĩ cái gì. Thì sự đồng thuận sẽ đạt được nhanh hơn.

Cá nhân tôi thường ngồi lắng nghe lãnh đạo tổ chức chia sẻ về tầm nhìn, cách họ suy nghĩ và một vấn đề gì đó trong tổ chức. Thật sự là rất nhiều khác biệt hơn chúng ta tưởng. Có thể bình thường họ chưa đủ dũng khí để nói với nhau những ý kiến trái chiều, vì chúng ta ai cũng ngại hai chữ mích lòng, nhưng người trung gian thứ ba sẽ giúp cho họ dễ dàng chia sẻ hơn. Nhưng một người trung gian chuyên nghiệp là người không phải ngồi đó phán xét đúng sai và chọn phe nào đánh phe nào. Mà là tìm cách giúp họ rút ngắn sự khác biệt.

Xung đột về quan điểm, cách nghĩ và cách làm thường làm cho mỗi người chúng ta mệt mỏi, đôi lúc cảm thấy chán chường và mất động lực. Nhưng cuộc sống mà, làm gì có chuyện tất cả mọi chuyện đều được nghĩ như nhau. Chấp nhận đều đó, và cũng hết sức thoải mái khi ai đó giúp mình thay đổi quan điểm, cũng như đừng quá tự đắt khi thay đổi được quan điểm của người khác. Tất cả lãnh đạo phải hạ cái tôi xuống thấp nhất thì tổ chức mới yên bình mà phát triển. Lãnh đạo nhiều cái tôi, không phải là sẽ phản biện nhau để hoàn thiện, mà sẽ xé cái tổ chức ra để giành phần cho mình nhiều hơn.

Vài lời cuối

Tâm thế con người trong làm việc hay trong cuộc sống rất quan trọng, khi chúng ta biết được chúng ta cần phải đối diện với chuyện gì sự căng thẳng sẽ bớt đi. Cuộc sống là sự lựa chọn, bạn muốn làm lãnh đạo cấp cao, hay quản lý cấp trung, hay chỉ là một chuyên gia thuần chuyên môn là tùy vào bạn chọn cái gì. Và khi đã chọn nó, bạn phải đối diện, có tâm thế chuẩn bị và vui vẻ với nó.

Làm gì cũng được, miễn vui là được.