Trong văn hóa Á Đông, doanh nghiệp thường được ẩn dụ như một chiến thuyền, một đại gia đình của những con người có cùng sứ mệnh. TQM ban đầu được phát triển tại Mỹ bởi Deming, như một hệ thống quản lý chất lượng, tuy nhiên nó không được người Mỹ quan tâm (bởi nó nói nhiều về con người, nghe rất sến súa ủy mị), nhưng tư tưởng đó lại được các doanh nghiệp Nhật nồng nhiệt hưởng ứng. Nên các học giả của Nhật, trong đó GS Kano là một đại diện tiêu biểu, phát triển TQM trở thành một học thuyết quản trị đại diện đặc trưng cho trường phái quản trị Nhật Bản thập niên 1980, vốn mang đậm các giá trị nhân văn, văn hóa chú trọng sự phát triển trường tồn, mà ngày nay vẫn còn có thể vận dụng trong một số bối cảnh doanh nghiệp.
- Cấp cao (policy management)
¤ Xây dựng tầm nhìn, định hướng đích đến (GOAL) RÕ RÀNG trong tương lai. Đích đến rõ ràng nghĩa là nói ra người ta hình dung được nó là gì một cách cụ thể và thấy được cách thức nào để đi đến đó một cách có niềm tin. Không phải cứ hô khẩu hiệu bởi những ngôn từ thời thượng nghe rất đã tai là hay. Nghe xong không biết làm gì thì càng hoang mang hơn.
¤ Hoạch định các mục tiêu chiến lược (Objectives): tập trung làm gì để phát triển, để duy trì năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh cốt lõi hiện tại của chúng ta là gì. Nhận diện (make sense) sự thay đổi gì có thể diễn ra, những tác động nào mang tính hủy diệt, phát triển những năng lực mới gì để thích ứng, xây dựng những lợi thế cạnh tranh mới gì cho tương lai.
¤ Giải quyết các vấn đề thuộc về chiến lược: nguồn lực cho phát triển, con người, công nghệ, thể chế.
¤ Triển khai các hoạt động mang tính chiến lược dài hạn, dự án đầu tư phát triển, phát triển đối tác chiến lược.
¤ Thiết kế các mô hình quản trị, mô hình tổ chức, định hình các chức năng quản trị, cơ cấu tổ chức, sao cho nó có thể thích ứng nhanh nhất với những thay đổi đang diễn ra.
¤ Xây dựng “lẽ sống” cho doanh nghiệp. Cuối cùng rồi, chúng ta ngồi đây làm việc cật lực để làm gì? tiền, niềm vui, sự thỏa mãn thành tựu, khả năng giải quyết được những vấn đề phức tạp trong cuộc sống…
¤ Thiết kế chính sách, triển khai chính sách, kiểm soát chính sách (policy management). Đầu ra quan trọng nhất của tầng quản trị cấp cao chính là CHÍNH SÁCH. Bởi mọi ý tưởng cho dù có hay đến đâu vẫn không thể hiện thực hóa được nếu không có những chính sách rõ ràng để có thể thực hiện được.
- Cấp trung (Cross-Functional Management)
¤ Triển khai kế hoạch chiến lược (strategy plan): Phối hợp hàng ngang (Cross-Functional Management), diễn dịch các mục tiêu chiến lược dài hạn thành các kế hoạch thực hiện với các mục tiêu ngắn hạn (năm, quý, tháng) cụ thể cho bộ phận mình.
¤ Xây dựng và cải tiến hệ thống quản lý: thiết kế quy trình quản lý, quy trình vận hành, thiết kế chỉ số theo dỏi hiệu quả trọng yếu (Key Performance Indicators), đào tạo huấn luyện kèm cặp, phát triển năng lực cho nhân viên để có thể đáp ứng những năng lực mới đang cần phải có.
¤ Điều hành các hoạt động vận hành tác nghiệp.
- Giải quyết, xử lý các vấn đề phát sinh trong vận hành.
- Phối hợp hàng ngang tháo gỡ, thúc đẩy tiến độ công việc.
- Đo lường đánh giá hoạt động vận hành.
- Lập các kế hoạch hành động (action plan) chi tiết cho các hoạt động vận hành hàng ngày.
¤ Thách thức ở tầng quản lý cấp trung hiện nay là sự phối hợp hàng ngang giữa các chức năng (cross-functional management). Trong nhiều tổ chức, sự phối hợp gần như không thể diễn ra nếu không có sự “chủ trì” của lãnh đạo cấp cao. Đó là lý do cho hàng trăm cuộc họp dàn xếp diễn ra hàng ngày trong các tổ chức. Vấn đề là nhiều lãnh đạo lại cảm thấy thích thú với những việc như vậy bởi nó cho cảm giác “ta đây cực kỳ quan trọng, không có ta chả việc gì có thể được diễn ra”. Đó là một sai lầm rất kinh điển xuất phát từ nỗi sợ mất kiểm soát của nhiều nhà lãnh đạo. Và nó liên quan đến năng lực thiết kế một hệ thống quản trị của chính nhà lãnh đạo đó. Một hệ thống có thể tự vận hành không có nghĩa là một hệ thống mất kiểm soát, mà nó được thiết kế những nút kiểm soát rất thông minh. Sự phối hợp hàng ngang không diễn ra được chứng tỏ hiệu ứng silos trong tổ chức đang rất kiên cố. Các chức năng trở thành các thành trì cản trở, bởi sự đeo đuổi các mục tiêu xung đột lẫn nhau. Và đó phần nào do chính nhà lãnh đạo tạo ra.
- Cấp cơ sở (daily management)
¤ Sắp xếp điều độ công việc hành ngày theo kế hoạch sản xuất kinh doanh để đảm bảo tiến độ, đảm bảo kết quả kinh doanh như mong muốn.(daily management)
¤ Giám sát triển khai công việc, phát hiện và báo động kịp thời các bất thường thông qua hệ thống báo cáo và các chỉ số theo dõi trọng yếu đã được cấp trung thiết kế.
¤ Tiêu chuẩn hóa và phát triển SOP. Thiết lập các tiêu chuẩn ngày càng cao hơn.
¤ Tập huấn, huấn luyện, chia sẻ kinh nghiệm, học tập cái mới.
¤ Cải tiến liên tục (vòng tròn PDCA – plan, do, check, action)
- Xác lập các mục tiêu cải tiến: cải tiến cái gì, chổ nào, tại sao phải tìm cách cải tiến nó. Nâng dần các mục tiêu chất lượng sản phẩm.
- Thảo luận nhóm phân tích nguyên nhân gốc rễ
- Thảo luận các giải pháp
- Triển khai giải pháp
- Đo lường kết quả cải tiến
>>> LỜI KẾT
Mỗi học thuyết quản trị ẩn chứa bên trong là nhiều triết lý phát triển. Kinh doanh (business) và sáng lập một cơ nghiệp (Entrepreneurship) là hai câu chuyện khác nhau về mục đích và thủ pháp. Kinh doanh hướng đến kiếm tiền sao cho nhanh nhất và nhiều nhất trong giới hạn pháp luật cho phép, làm gì cũng được miễn kiếm được tiền và pháp luật không sờ gáy là được, ba cái sứ mệnh bla bla là xàm xí, tào lao. Còn sáng nghiệp là gầy dựng một sự nghiệp trường tồn, luôn đặt tính sứ mệnh lên hàng đầu. Kiếm tiền là phương tiện, hoàn thành sứ mệnh là mục đích.
Doanh nghiệp sáng nghiệp thường lưu tâm xây dựng một triết lý ẩn trong văn hóa tổ chức, để nó có thể là một sợi dây vô hình gắn kết con người đến và sống cùng nhau. Xây dựng một lẽ sống cho tổ chức, cho con người bên trong tổ chức.
Giáo dục triết lý, lẽ sống trong tổ chức thường được các entrepreneurship founder chú trọng, nên có vẻ gì đó họ rất hay “triết lý” khi nói chuyện. Với họ, nhận thức về giá trị trong công việc của nhân viên là một “nguồn lực vô hình”. Lịch sử quản trị đã chứng kiến không ít doanh nghiệp vượt qua giông bão nhờ những con người bên trong tổ chức hiểu và chia sẻ những giá trị sống cùng nhau. Đó là lý do tại sao có những doanh nghiệp trường tồn vài trăm năm. Nếu nó không được quản trị dựa trên các nền tảng giá trị, không thể nào giữ được lâu như vậy. Nếu ai cũng xem doanh nghiệp như chổ để bốc hốt, có thì hốt, không có thì vọt, thì ai sẽ xây để rồi ai sẽ hốt. Chắc chắn không ai chịu ngồi xây để rồi người khác hốt.
Học thuyết TQM phù hợp với các doanh nghiệp gia đình và các ngành nghề kinh doanh mang tính “nhu cầu ổn định” (thực phẩm, thiết bị gia đình, chăm sóc y tế,…). TQM không phù hợp với những ngành nghề mang tính “trào lưu” (thời trang, du lịch, thương mại điện tử, công nghệ viễn thông, giải trí…), bởi những ngành này đòi hỏi một khả năng phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi bất chợt của nhu cầu (rapid change), những ngành này có những học thuyết quản trị đặc trưng riêng cho nó.
Chúc thành công.
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: 1+1=?