BÁC SĨ TRỞ THÀNH QUẢN LÝ

Y khoa thuộc về khoa học tự nhiên, trong một phạm vi hẹp, có thể khẳng định cái gì đó là đúng hay sai và nên làm gì cho đúng một cách cụ thể. Do vậy, nghiên cứu về y học luôn đeo đuổi mọi thứ đúng/sai một cách rõ ràng và đưa nó vào các khuyến cáo (nếu chứng cứ còn yếu) và phác đồ (nếu chứng cứ đã đủ mạnh). Một phác đồ được tiêu chuẩn hóa (standardization) có thể áp dụng cho toàn cầu từ Mỹ, Nhật, đến Việt Nam nếu đủ điều kiện về trang thiết bị, thuốc, vật tư y tế…

Tuy nhiên, quản trị thuộc khoa học xã hội và nhân văn. Khoa học quản trị phụ thuộc rất lớn vào bối cảnh. Mà bối cảnh thì không thể “tiêu chuẩn hóa“. Do vậy, quản trị chỉ dừng lại ở nguyên lý (Principles) và sự kiến tạo các chiến thuật (tactics). Hiểu nguyên lý và vận dụng linh hoạt, mưu lược huyền biến vào các bối cảnh phù hợp. Nói nôm na, bạn không thể mang chính sách nhân sự của bệnh viện hạng đặc biệt mà áp dụng cho trung tâm y tế huyện được. Càng rất khó để mang mô hình y tế Mỹ mà áp dụng cho VN.

Việc chúng ta có thể làm là hiểu nguyên lý của hệ thống y tế Mỹ và những bài học của nó, nghĩ cách tận dụng những bài học hay nào đó vào bối cảnh VN một cách linh hoạt và sáng tạo. Do vậy, cách học trong quản trị khác với y khoa, y khoa là Best practice, quản trị là Best fit dựa trên các nguyên lý.

Ví dụ khi bạn đọc bộ tiêu chuẩn JCI của Mỹ bạn sẽ thấy rất trừu tượng và mù mờ không biết cách làm sao để làm, bởi nó chỉ là nguyên lý, còn triển khai nó là sự vận dụng của từng bệnh viện. Bạn không thể mang các quy trình quản trị của bệnh viện Mỹ có JCI về áp dụng cho bệnh viện VN để làm JCI. Bạn cũng không thể mang quy trình của bệnh viện A để áp dụng cho bệnh viện B, cho dù bạn có xin được bộ quy trình của bệnh viện A đó. Nhưng quy trình cấp cứu shock phản vệ thì gần như là như nhau cho tất cả các bệnh viện, làm khác nó có thể bạn phải giải trình với hội đồng khoa học.

Tư duy hội tụ: đào sâu, truy tìm nguyên nhân gốc rễ là một tư duy bản năng của một bác sĩ. Bởi, không tìm được nguyên nhân, không thể giải quyết được triệt để bệnh tật. Từ ghế nhà trường bác sĩ đã được đào tạo như một nhà khoa học học tự nhiên luôn hướng đến câu hỏi “what is” nó là cái gì cần phải trả lời một cách tường tận. Luôn đặt sự hoài nghi, không rõ là không được làm được xem là một chuẩn mực trong tư duy của người bác sĩ.

Cách suy nghĩ đó cần một nguồn lực to lớn để hậu thuẫn, cộng với “tính mạng con người là trên hết” nên tâm thế chung của bác sĩ khi làm quản lý là “chờ nguồn lực”. Cung cấp nguồn lực đủ cho tui thì tui mới làm được, không có nguồn lực thì làm được gì. Muốn tăng doanh thu phải mở rộng giường bệnh, đồng nghĩa mở rộng bệnh viện, mà không mở rộng được bệnh viện thì không thể tăng doanh thu. Nên, “do nothing” là một tâm thế rất thường gặp trong các bệnh viện, đặc biệt làm bệnh viện công. Ép lắm thì kiếm gì làm cho có, đủ để báo cáo là tui có làm và hoàn thành nhiệm vụ. Từ từ dẫn đến làm để đối phó chứ không làm để phát triển vì lý do không có nguồn lực. Hậu quả, ai cũng chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến, nhưng lương thưởng ngày càng tụt dần.

Quản trị, đặc biệt trong bối cảnh kinh doanh và cạnh tranh, không tập trung vào nó là cái gì, nguyên nhân gốc rễ là gì, vì trong khoa học xã hội và con người có biết được nguyên nhân gốc rễ của chưa chắc làm được gì. Nên, người là quản trị cần tập trung vào câu hỏi “How is” có cách nào khác để làm được không. Trong một nguồn lực hạn hẹp, thậm chí không có nguồn lực vậy có thể làm được không? Không tăng được giường bệnh, có cách nào khác tăng doanh thu cho bệnh viện không? Không cần tăng số lượt khám bệnh, vẫn tăng doanh thu và lợi nhuận cho bệnh viện được không? Câu trả lời hoàn toàn là được chỉ cần thay đổi cách nghĩ khác đi một chút.

Tư duy phân tán, đa dạng giúp cho chúng ta đi tìm cách nghĩ khác để “thoát khỏi cái hộp”, từ đó tạo sự đột phá và khác biệt. Để có được tư duy đa dạng, lời khuyên là nhìn vào nhiều lĩnh vực khác. Rất nhiều bài toán của ngành này được giải từ ngành khác! Đa dạng cách tiếp cận để tìm giải pháp cho bài toán mình đang đối diện là cốt lõi của tư duy mà một nhà quản lý cần.

Nghiên cứu khoa học là đào sâu vào ngành hẹp của mình để trả lời câu hỏi nó là cái gì, quản trị là tìm kiếm lời giải của mình từ nhiều lĩnh vực đa dạng khác nhau. Và đây là mấu chốt cần phải thay đổi khi một bác sĩ, vốn được nhào nặn như một nhà khoa học tự nhiên, trở thành một nhà quản lý.

Thực hành y khoa khuyến trọng tính tuân thủ và chuẩn mực, làm đúng quy định, đúng tiêu chuẩn, đúng phác đồ. Nhưng kinh doanh cần sự khác biệt, cần ý tưởng mới, cần khai phá hướng phát triển mới. Trong y khoa, làm cái gì mà nhiều người đã làm thì rất yên tâm, nhưng trong kinh doanh làm cái gì mà nhiều người đã làm thì rất sức thận trọng. Cách tư duy rất khác biệt giữa một bác sĩ giỏi với một nhà quản lý giỏi là chỗ này.

Y tế có lịch sử phát triển mấy ngàn năm từ cây cỏ vốn được thiên nhiên ban tặng, và cứu người được xem là điều gì đó hiển nhiên không vụ lợi. Nếu ngày nay chúng ta vẫn giữ cách suy nghĩ này, nhiều khả năng loài người đã bị diệt vong, vì tốc độ của sắc thuốc từ cỏ cây không thể kịp với tốc độ phát triển của bệnh tật.

Y tế ngày nay là công nghệ, rất nhiều công nghệ được tích hợp vào quá trình khám chữa bệnh, mà không có cái công nghệ nào là miễn phí hết. Nghịch lý cốt lõi của nền y tế VN là 80% giá trị đầu vào được cấu tạo ra bởi kinh tế thị trường, trong khi 20% giá trị đầu ra được tạo dựng bởi quan điểm của thời Hoa Đà, cứu nhân độ thế vô điều kiện. Kết cuộc, bệnh nhân và bác sĩ bị tổn hại nhiều nhất cho cái cách nghĩ nữa vời này.

Không có một công ty công nghệ nào trên thế giới này vì tình thương mà bán cái máy, viên thuốc, vật tư y tế giá tình thương cho dân chúng được cứu khổ cứu bạn hết. Trong khi cấu thành giá cho người dân thì phải theo tình thương cứu khổ cứu nạn. Để giải quyết sức ép này không còn cách nào khác là ép đối tượng dễ ép nhất chính là nhân viên y tế. Chính sự duy ý chí đó đã tạo ra rất nhiều nghịch lý và nghịch cảnh trong xã hội.

Bạn bè học chung trường y, sau này thằng đi bán máy giàu gấp trăm lần thằng cặm cụi làm phòng hồi sức cấp cứu. Thằng đi bán thuốc kiếm chỗ ăn tô phở 8 triệu, thằng trực gây mê họp hội cải lộn coi tại sao tiền trực có 25 ngàn mà không phải là 40 ngàn. Thế thì ai học y xong cũng ước mơ đi bán máy, bán thuốc, ai học để làm hồi sức, dược lâm sàng làm gì cho khổ cực còn bị xã hội khi dễ là nghèo.

Người giàu có khả năng ăn tô phở 5 triệu nhưng vẫn tranh giành được trợ giá y tế như người nghèo chỉ có 5 ngàn ăn xôi. Người chẳng may bị bệnh nan y vẫn phải chia sẻ tiền điều trị với người chỉ bị cảm viêm họng theo mùa. Chính sách trợ giúp không đúng chỗ, tái phân bổ không hiệu quả, không chỉ làm méo mó quy luật xã hội, mà còn gây ra sự kiệt quê chung cho toàn ngành y làm cho nó không thể phát triển mà mãi mãi phải dựa vào ngân sách rót từ nhà nước.

Y tế ngày nay cạnh tranh không chỉ trong biên giới của một quốc gia, mà gần như là cạnh tranh toàn cầu. Hệ lụy của những chính sách y tế sai lầm của VN hiện đã quá lớn. Người giàu mỗi năm mang 3 tỷ USD ra nước ngoài trị bệnh; người khá giả dồn về bệnh viện tuyến trên ở thành phố lớn, làm các bệnh viện càng ngày càng quá tải sắp nổ tung; chỉ còn người nghèo không đi đâu được thì ở lại tuyến địa phương làm cho tuyến y tế cơ sở địa phương gần như phá sản. Dòng chảy của đội ngũ bác sĩ giỏi cũng chảy tương tự như vậy.

Đó là một nền y tế dồn cục, càng ngày càng mất cân đối không cách chi giải quyết được nếu như không chấp nhận quy luật cạnh tranh thị trường, cải cách bảo hiểm y tế, đa dạng hóa loại hình bảo hiểm y tế, cho nhiều thành phần tham gia để chống độc quyền bảo hiểm y tế bắt buộc, đầu tư đa cực và dần dần tháo bỏ mô hình phân tuyến đã quá lạc hậu từ thời bao cấp để lại.

Y khoa phân chia chuyên ngành để học (chức năng: tim, gan, thận,…) nhưng cơ thể con người không có chia ra mạnh bộ phận nào bộ phận đó hoạt động được, nó đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng một cách có hệ thống. Học thì học chuyên khoa, nhưng chẩn đoán và điều trị phải có cái nhìn hệ thống. Tư duy hệ thống (system thinking) được quản trị học hỏi từ y khoa mà ra, nhưng mà quản trị bệnh viện thì rất là cục bộ chức năng, không được quản trị một cách có hệ thống là điều rất lạ.

Khoa học quản trị học hỏi 2 thứ từ con người: tư duy hệ thống và tư duy hệ sinh thái. Cơ thể con người là một hệ thống và con người muốn phát triển cần một hệ sinh thái. Ấy vậy mà quản trị bệnh viện lại đi học cách cái ông nông dân làm khoán 10. Cái gì cũng khoán là một thói quen quản trị tai hại. Khoán bài báo khoa học, khóa ca mổ, khoán ca trực, khoán cấp cứu, khoán gây mê, khoán phát thuốc, thứ gì hỡ ra một chút là khoán cho nó lẹ. Không khác gì ông dân thứ kỷ 18. Mà nhắm vào bộ phận chức năng để mà khoán nữa mới ác chứ. Khoán tới rửa ruột, khoán nạo phá thai, khoán mổ tử thi nữa thì nát luôn cái ngành y. Quản trị không có cái lý thuyết nào là khoán hết ạ.

Con người cần cơ thể khỏe mạnh chứ không phải cần cái gan khỏe nhưng cái ruột nó suy. Bệnh viện cần phát triển một cách toàn diện và điều trị chăm sóc toàn diện cho sức khỏe con người chứ không phải khoa này nhiều tiền chia nhiều, khoa kia ít tiền chia ít. Đó không phải là cách khuyến khích tốt trong y khoa, nó chỉ là cho hệ thống càng ngày càng xé ra từng mảnh thêm thôi và hậu quả bệnh nhân sẽ lãnh đủ. Nghĩa là các thiết kế chính sách về lương thương phải khuyến khích sự cộng tác, phối hợp, chứ không phải cục tiền đó ai xé nhanh thì được phần nhiều. Trị được cái gan nhưng chết vì cái ruột thì cũng là chết.

Con người cần một hệ sinh thái để phát triển, và lương chỉ là một phần trong những yếu tố đó. Giống như ngoài thức ăn, con người cần không khí, môi trường, bạn bè, tình yêu …để sống. Một tổ chức chỉ có lương cao nhưng không còn cái gì khác thì không khác gì ăn cho nhiều để rước ung thư. Chia kể lợi ích quá lớn nhưng không đi kèm phát triển năng lực là mối họa cho tổ chức, bởi nó chỉ làm cho con người ngồi nghỉ cách để phần nhiều hơn về phía mình chứ không phải là năng lực. Một bệnh viện muốn phát triển bền vững thì khoản chi cho phát triển năng lực con người ít nhất 1/3 so với lương. Ví dụ bác sĩ có thu nhập 200 triệu/năm thì bệnh viện cũng chi 100 triệu cho học tập, đi nước ngoài giao lưu, nghiên cứu, hội nghị, hội thảo…Dồn hết vào lương không nuôi được năng lực con người, chỉ nuôi sự tham lam và đấu đá tranh giành. Sau một thời gian đấu đá nhưng năng lực không phát triển, thế là tất cả suy sụp!

Bác sĩ giỏi có thể cứu được vài chục người, nhưng bác sĩ quản trị giỏi có thể cứu hàng ngàn người, Tuy nhiên, bác sĩ giỏi được vinh danh, trong khi bác sĩ quản trị giỏi lại chưa thấy. Đã qua rồi cái thời làm quản lý là làm quan, làm quản lý là trọng trách cho sự phát triển. Một tổ chức không phát triển được, đứng yên tại chỗ, trước hết là trách nhiệm của người lãnh đạo.

Tuy nhiên, có khi sự phát triển nhanh, có đôi lúc sự phát triển đến chậm hơn; có lúc người này gieo trồng, người khác gặt hái. Thường, sự âm thầm gầy dựng nền tảng, sự gieo trồng của người làm quản lý đôi khi chưa được tổ chức thấu hiểu và ghi nhận; trong khi đôi lúc có những thứ rất hào nhoáng nhưng lại không để lại sự phát triển lâu dài thì lại được sự khen ngợi. Những thứ này không dễ nhận ra và không dễ đánh giá, nhưng sẽ để lại sự ngậm ngùi, tổn thương cho người thực sự có tâm. Có những thứ thời gian mới trả lời được. Nhưng cuối cùng, tổ chức sẽ rất công bằng, ai vun trồng, ai chỉ lo gặt hái cũng sẽ được ghi nhận và đánh giá đầy đủ.