>>> Nghệ thuật dùng người, một thời là chìa khóa của quản trị.
Anh tin tưởng tôi, anh giao quyền cho tôi. Không tin thì đừng giao, giao thì phải tin, lãnh đạo là phải biết nhìn người và dùng người. Chỉ cần quản được vài con người chủ chốt là quản được tất cả.
Đây là những tư tưởng chủ đạo của những người lãnh đạo thuộc thập niên 70-80 (thế hệ 4X, 5X). Thường gặp trong các doanh nghiệp tư nhân được khởi sự từ hai bàn tay trắng gầy dựng cơ đồ. Nhưng niềm tin với nhau cũng có lúc lên lúc xuống rất thất thường, và được dựa trên những quan sát mang tính cảm nhận lòng trung thành. Từ đó dẫn đến những luồng quyền lực rất khó hiểu trong một tổ chức. Cộng thêm việc xây dựng những nhóm đối lập để giám sát, kiềm hãm lẩn nhau như là những thủ pháp quen thuộc, trong các loại hình tổ chức đặt nền móng trên sự nhân trị.
Khi một tổ chức từ khởi sự đến quy mô nhỏ 100-200 người, thì nhân trị không bộc lộ nhiều bất ổn, bởi mọi thứ vẫn nằm trong tầm kiểm soát. Khi ở quy mô nhỏ, quy trình, luật lệ, thể chế, chính sách, rất ư là phiền phức. Thậm chí quy trình một đằng, thực thi một nẻo là chuyện rất thường tình. Tuy nhiên, khi một tổ chức lớn lên, với quy mô trên 200 người, vượt khỏi tầm mức kiểm soát của một vài cá nhân, nhân trị trở nên là một rào cản rất lớn cho sự phát triển thể hiện qua:
– Ôm việc không chịu buông: quyền lực là thứ làm cho con người ta phát nghiện nhiều nhất. Nên con người có xu hướng ôm nhiều quyền lực hơn thể hiện qua việc ôm nhiều hơn các mảng công việc để chứng tỏ ta đây là quan trọng. Nhưng nghịch lý là ở chổ, ôm việc thì than quá tải, quá mệt, xử lý không nổi dẫn tới bỏ bê, châm chạp, nhưng nhất quyết không chịu buông cho người khác là bởi sợ quyền lực bị mất đi, sợ ai đó trở nên quan trọng hơn mình, sơ mất đi sức ảnh hưởng.
– Cản trở sự gia nhập của người đến sau. Luôn muốn người đến sau phải xếp hàng đi từng nấc như mình, phục tùng mình, chứ không muốn ở đâu đó tự dưng ngồi ngang hàng với mình. Tính công thần trong một tổ chức nhân trị luôn luôn là thứ rất khó chịu cho các thành viên mới gia nhập. Và dễ làm phát sinh những phần tử cơ hội “mồm miệng đỡ tay chân”. Nhưng rõ ràng, không có thành viên mới gia nhập thì làm sao có thể phát triển nếu như chỉ có thể dựa vào những con người hiện hữu, hay chỉ dựa vào những người xu nịnh.
– Thao túng “know-how”. Trong quá trình phát triển, một tổ chức tạo ra rất nhiều bí quyết. Bí quyết công nghệ, bí quyết kinh doanh, bí quyết quản lý, quan hệ khách hàng…và gần như tất cả được “giấu” vào trong vài con người. Đây trở thành vũ khí lợi hại nhất để người ta mặc cả quyền lực. Và sức mặc cả ngày càng lớn để trở thành một sự tháo túng ngầm trong một tổ chức.
– “Phải lấy lại những gì mình xứng đáng có”. Con người không thể tránh được lòng tham. Đặc biệt khi ngày trẻ chỉ cần nghĩ sao có miếng ăn là đủ, nhưng khi kiếm được nhiều tiền, con người bắt đầu ủ nhiều loại mưu. Hầu hết các công ty quản trị trên nền tảng nhân trị tan vỡ là vì lý do này. Ai cũng thấy ghen tức là tại sao mình ít vậy, đáng ra mình phải được nhiều hơn. Từ đó khởi nguồn cho hàng trăm trận chiến nhầm vào nhau để lấy lại những gì mình đáng có.
>>> Xây dựng hệ thống quản trị để gắn con người vào là chạy.
Một tổ chức vượt qua được giai đoạn nhân trị “tin và giao một vài người là đủ” là một thử thách gian nan, nhưng không thể không làm, bởi vì không làm không cách chi phát triển được. Vấn đề là để vượt qua nó phải trả giá cái gì. Nhẹ thì chia tách, chia của. Nặng thì bán mình cho người khác làm (vì mình không tự giải quyết được cái đống bùng nhùng do mình tạo ra). Nặng hơn nữa là tan đàn xẻ nghé ai về nhà đó, ta mãi mãi đừng nên gặp lại nhau.
Sau những cú sốc về niềm tin, con người sẽ quyết tâm xây dựng một tổ chức với thể chế, quy trình, chính sách bài bản để không bị lệ thuộc một ai. Nhân sự được tuyển dụng và đặt vào vị trí với những quy trình, quy định, mô tả công việc rõ ràng. Như những cổ máy plug & play (gắn vào và chạy), năng suất và hiệu quả công việc tăng lên một cách nhanh chóng. Các cổ máy được bơm thêm nhiên liệu thông qua những chính sách thưởng phạt phân minh, thành quả được đánh giá, ghi nhận và tưởng thưởng một cách rõ ràng và minh bạch. Lòng người phấn khởi, ngày đêm cày bừa quyết liệt. Toàn bộ năng lượng được dành cho làm sao để làm ra nhiều thành tích nhất, chứ không phải là dành cho việc đấu đá phe nhóm như cái thời nhân trị.
Sự dịch chuyển từ nhân trị sang kỹ trị thịnh hành ở thập niên 90-2000, và được sự ủng hộ với các thế hệ 6X-7X. Với một hệ thống quản trị dựa trên nền tảng kỹ trị, tổ chức ngăn chặn được sự thao túng của con người hiệu quả. Tuy nhiên, nó lại đương đầu với những vấn đề phát sinh mới, trong thời đại mới.
– Nhân sự ra vào như cái chợ. Nhờ hệ thống quản lý được thiết kế tốt nên mặc dù người này ra, người kia vào nườm nượp nhưng công việc không bị gián đoạn, người sau nhanh chóng tiếp nhận việc của người trước nhờ vào các quy trình được viết ra và các SOP sẵn có. Tuy nhiên, người ta có thể tiếp nhận công việc, nhưng vẫn không thể kế thừa know-how một cách nhanh chóng. Rất nhiều bài toán “trial – error” vẫn phải lặp đi lặp lại một cách rất đáng buồn cười trong tổ chức.
– Sự thay đổi liên tục của chiến lược. Trường phái nhân trị được cái hay là dễ dàng thống nhất và thực thi chiến lược. Trong khi, trường phái kỹ trị lại rất rối trong việc định hình và kiểm soát thực thi chiến lược. Bởi mỗi lần thay đổi nhân sự chủ chốt, gần như chiến lược phải mang ra bàn lại. Nếu như, 10 năm thay đổi nhân sự cấp cao 3 lần, thì khả năng là không tạo được bất cứ thành quả gì một cách rõ nét. Bởi ai cũng vào lào xào vài cái rồi bỏ chạy thì có việc gì mà được cho ra hồn. Phàm ở đời, không một ai công nhận định hướng chiến lược của ai trước đó. Bất cứ vị lãnh đạo nào cũng muốn vạch ra một chiến lược gì đó mang màu sắc của mình.
– Các cổ máy plug & play được tạo ra, được cái là chạy nhanh, nhưng kém sáng tạo, bởi nó vô hồn. Càng không có khả năng giải quyết vấn đề bởi “ai lãnh lương cao nhất cho nó giải”. Bao nhiêu vấn đề dồn lần lên phía trên, các cổ máy hồn nhiên vào và rời vị trí đúng giờ quy định.
Giống như cái xác không hồn, mức độ tương tác kém, môi trường kỹ trị bộc lộ những nhược điểm là làm xơ cứng hóa con người, từ đó cản trở khả năng thích ứng trong một thời đại mà sự thay đổi diễn ra quá nhanh như hiện nay.
>>> Tài sản gì là quan trọng nhất của một tổ chức?
Đây là một câu hỏi quiz test mà tôi hay hỏi các học viên các khóa học về kỹ năng quản lý. Có 4 lựa chọn được đưa ra: tiền, con người, các mối quan hệ và tri thức. Thật ra đây là một câu hỏi mà tôi dùng để chẩn đoán văn hóa tổ chức trước khi bắt đầu một chương trình nào đó. Phần đông thành viên lớp học trả lời đáp án nào thì nó phản ánh phần nào văn hóa của tổ chức đó.
Rất may, hầu hết các doanh nghiệp mà tôi có dịp làm việc hiện nay đều chọn con người hoặc tri thức. Và cũng từ đó những tranh luận xoay quanh câu chuyện “con người và tri thức cái nào là tài sản quan trọng”. Để mọi người tranh luận một lúc. Tôi đặt tiếp một câu hỏi “ giữa con người và tổ chức thì tài sản nào có thể lưu giữ, kế thừa và phát triển bền vững hơn?”. Rất nhiều người bắt đầu ngập ngừng, bắt đầu phân vân, bắt đầu lưỡng lự. Trả lời được câu hỏi này, chính là cốt lõi của vấn đề mà quản trị này nay đặt trọng tâm. Cái gì chúng ta có thể giữ được thì cái đó mới gọi là tài sản. Nếu chúng ta không giữ được thì đó là một dạng tiềm năng tạo ra tài sản mà thôi. Cho nên giữa con người và tri thức, con người chỉ mới ở dạng tiềm năng, tổ chức sẽ chưa có được tài sản gì khi chưa có một tri thức gì được tạo ra. Cốt lõi của một tổ chức phát triển bền vững là làm gia tăng tài sản tri thức thông qua việc thúc thẩy quá trình sản xuất từ con người.
>>> Thiết kế một hệ thống quản trị để tạo sinh, lưu giữ và phát triển tri thức.
Tổ chức là một mạng lưới đồng tạo sinh tri thức. Con người gia nhập vào vừa học hỏi cũng vừa đóp góp và kho trí thức của tổ chức. Con người có thể ra đi nhưng tri thức thì ở lại. Ngày nào tổ chức còn tạo ra được tri thức thì ngày đó doanh nghiệp còn tồn tại và phát triển. Ngược lại sẽ là sự suy yếu, đến khi nó được ai đó mua lại làm nó hồi sinh.
Tri thức của một tổ chức có được qua những việc gì? và làm sao để phân tán tri thức của tổ chức cho nhiều người tránh việc tích tụ vào cá nhân.?
– Thúc đẩy các quá trình cộng tác liên chức năng để giải quyết vấn đề. Thói quen và cách làm tai hại nhất của một tổ chức là giao mảng công việc cho ai đó lo toàn bộ :anh A lo marketing, chị B lo cung ứng, anh H lo sản xuất, chị Z lo nhân sự, chú K lo dự án… bác O giám đốc ngồi nghe báo cáo và ra quyết định. Chúng ta phải thay đổi căn cơ phương cách quản trị này bằng việc: đưa ra các vấn đề cạnh tranh, năng lực cạnh tranh mà chúng ta đang đối diện, thúc đẩy sự phối hợp liên chức năng để giải quyết vấn đề, thúc đẩy sự chia sẻ thông tin và tri thức, thúc đẩy việc lưu giữ và chuyển giao các giải pháp giải quyết vấn đề.
– Số hóa các quy trình quản trị chính là chìa khóa để lưu giữ, kế thừa và chuyển giao tri thức. Bởi nền tảng số giúp cho các tổ chức bắt buộc người ta phải input cái tri thức ẩn của mình vào thì sự vận hành mới diễn ra, từ đó chúng ta lưu trữ được tri thức của từng người. Những ai không chịu input vào gây ra sự cản trở sẽ được nhận biết nhanh hơn và loại ngay từ đầu. Chứ không phải như trước kia để bén rễ chằng chịt rồi bứng đi không nỗi.
– Hình thành nhiều dự án liên kết với bên ngoài để kích hoạt tạo sinh tri thức mới cho tổ chức. Luôn duy trì một trạng thái “tụt hậu đến nơi” để làm động lực sự học hỏi. Xóa bỏ ranh giới trong ngoài để tăng cường tính liên kết động cho tổ chức.
– Quá trình học hỏi liên tục là một quá trình thích nghi. Bởi chỉ có nhận biết nhanh những gì sẽ thay đổi thì mới có tâm thế cho sự thay đổi và biết cách thay đổi. Nên tổ chức nào có mối liên kết học hỏi đa dạng với bên ngoài, tổ chức đó sẽ uyển chuyển nhanh hơn và từ đó tồn tại lâu hơn.
– Nguyên tắc của quản trị tri thức tổ chức là dựa trên bundle, cluster, không dựa trên cá nhân, cũng không dựa trên một khung cứng luật lệ quy trình quy định nào hết. Nhà quản trị như những nhà thiết kế chính sách, xây dựng những nguyên tắc của cuộc chơi để cho các bundle linh hoạt thích nghi và bội tụ tri thức nhanh nhất có thể.
>>> Vài lời kết.
Con người đến và đi như một lẽ thường của cuộc sống. Con người hôm nay mưu cầu danh lợi, ngày mai mưu cầu bình an, như một lẽ thường của cuộc sống. Tổ chức không có sứ mệnh đi giáo huấn đạo lý làm người, đi giáo dục đạo đức tư tưởng. Tổ chức chỉ đeo đuổi các triết lý riêng của nó và xây dựng các giá trị như một nền tảng văn hóa chung mà một nhóm người nào đó cùng chia sẻ.
Đừng dành sự bận tâm vào việc con người đến và đi, cũng như con người ai sống ra sao. Hãy dành sự bận tâm vào việc tri thức tổ chức sẽ được sáng tạo ra sao, và có sáng tạo một cách vượt trội hay không. Bất cứ một cá nhân nào cũng có tiềm năng gắn kết vào quá trình sáng tạo này. Bất cứ một mối quan hệ này cũng là cần thiết cho sự sáng tạo đó. Tuy nhiên, đo lường giá trị của một cá nhân hay một mối quan hệ phải đặt trên góc nhìn của tri thức có được tạo sinh hay không. Chứ không phải là ai đó thâu tóm quyền lực để trở nên quan trọng. Thực chất đó là cản trở, không phải là “nhân tài không thể thiếu”.
Tri thức mới là giá trị cốt lõi của một tổ chức. Mất giá trị cốt lõi là mất tất cả.
Chúc thành công.
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: 1+1=?