Công việc của người làm quản lý là giải quyết vấn đề. Sự phân cấp trong tổ chức cũng dựa trên vấn đề mà một người đối diện để giải quyết. Nói nôm na, vị trí càng cao, vấn đề càng phức tạp, càng mang tính hệ thống và mang tính chiến lược.
Bài viết này như một gợi ý cho một khung tư duy (thinking frame), nhằm giúp các nhà quản lý hệ thống hóa được các vấn đề mà chúng ta đang đối diện và có các bước xử trí thích hợp.
Bài viết này mượn một vài câu chuyện có thật tại một số bệnh viện để chúng ta hình dung dễ hơn các khái niệm. Câu chuyện cải tiến chất lượng tại khoa khám bệnh ngoại trú ở một bệnh viện. Các kiến nghị cải tiến được viết kín 10 trang giấy A4. Nó thể hiện văn hóa chất lượng, lấy người bệnh làm trung tâm, muốn làm nhiều việc tốt hơn cho bệnh nhân. Tuy nhiên, ở vai trò quản lý chúng ta sẽ bắt đầu từ đâu bởi chúng ta không cùng lúc giải quyết được hết 10 trang giấy vấn đề này.
- Vấn đề có phải là vấn đề?
Phàm những gì ta quan sát được thường thuộc về hiện tượng, là những biểu hiện ra bên ngoài hoặc là hậu quả của những việc làm gì đó. Thói quen của chúng ta là quan sát hiện tượng và kiến nghị. Nếu ta quan sát bất cứ hiện tượng nào cũng cho là vấn đề để đi giải quyết thì chắc chắn chúng ta sẽ bị quá tải công việc, sẽ bị stress, đặc biệt là sẽ làm nguồn lực chúng ta tiêu tốn vào những chỗ chưa cần thiết, thay vì dành cho những việc cần thiết khác quan trọng hơn đang chờ chúng ta.
Nên việc chúng ta cần làm trước những hiện tượng này là đánh giá xem nó xuất hiện ngẫu nhiên, đột xuất hay lặp đi lặp lại, mức độ ảnh hưởng đến hoạt động là lớn hay nhỏ, và đặc biệt là tác động của nó lên người bệnh có nghiêm trọng không.
Ví dụ: nhìn thấy nhiều bệnh nhân đứng chờ khám bệnh à (do) thiếu ghế à (đề nghị) thêm ghế.
Trong ví dụ này chúng ta nên quan sát thêm một chút để xem việc thiếu ghế có thường xuyên không và có dẫn đến sự khó chịu của bệnh nhân không trước khi chúng ta đặt nó thành vấn đề. Và liệu việc nhắc nhở thân nhân bệnh nhân các kiểu nhường chổ ngồi cho người bệnh có tốt hơn là bổ sung thêm ghế hay không? (tiêu tốn nhiều nguồn lực hơn).
Trong quản lý, xác định vấn đề có phải là vấn đề hay không đôi khi còn quan trọng hơn là đi giải quyết nó. Giải quyết thứ không phải là vấn đề làm chúng ta tiêu tốn nguồn lực, vốn luôn là giới hạn. Nên nhà quản lý cần đặt những câu hỏi truy vấn để làm sáng tỏ, để giúp nhân viên mình làm rõ vấn đề trước khi ta thảo luận về giải pháp. Đó cũng là cách chúng ta huấn luyện nhân viên mình.
- Vấn đề là giải pháp?
Đây là thói quen tư duy thường gặp nhất trong công việc và nó cũng làm con người “mất động lực” một cách không đáng có. Phàm khi chúng ta nhận diện một vấn đề gì đó, cùng lúc ta cũng sẽ gán cho nó một giải pháp theo ý mình. Đôi khi chúng ta thiếu sự cân nhắc một cách thấu đáo dưới nhiều góc nhìn khác nhau và vội đề xuất giải pháp như là một kiến nghị buộc cấp trên phải ra quyết định. Điều đó đẩy cấp trên vào thế khó là phải ra quyết định. Nếu sếp chần chứ, chúng ta cảm thấy bị mất lửa, nếu sếp quyết định vội vã, có thể dẫn đến tiền mất tật mang, nghĩa là giải pháp không trúng cho vấn đề.
Ví dụ: Nhân viên y tế thực hiện chuyên môn chậm nên bệnh nhân chờ đông à đề nghị huấn luyện nhân viên y tế. Hay bệnh nhân phàn nàn nhân viên ý tế có thái độ không tốt nên cần nhắc nhở thái độ, thậm chí đưa hình thức kỹ luật nặng khi phát hiện ai đó có thái độ không tốt. Buồn cười hơn khi một số nơi cho rằng bác sĩ đi làm muộn là do lười biếng, nên tuyển thêm một đội “sao đỏ” đứng canh me ghi tên và trừ điểm thi đua hàng tháng hay bêu riếu dưới cờ…bla bla.
Sự võ đoán trong xác định nguyên nhân, cũng giống như ông bác sĩ chẩn đoán sai nguyên nhân gây triệu chứng, đồng nghĩa thuốc độc sẽ được sử dụng! Có thể làm giảm triệu chứng nhưng sẽ giết chết thứ khác.
Có nhiều vấn đề hiện tượng thì rõ, nhưng nguyên nhân không dễ xác định bằng mắt thường, nên ta cần những phương pháp phân tích sâu hơn, có chứng cứ đủ tin cậy hơn để tìm nguyên nhân gốc rễ trước khi dùng đến giải pháp A, B, C nào đó, mà đôi khi giải pháp vội vã để lại hậu quả còn lớn hơn hậu quả của vấn đề mà ta muốn giải quyết. Nói nôm na, giải quyết một chuyện đẻ ra nhiều chuyện khác để giải quyết phức tạp hơn, nghĩa là càng làm càng rối, chứ không phải càng làm càng gọn
- Nhận định cấp độ của vấn đề:
Trong công việc, các vấn đề phát sinh đan xen nhau phức tạp, việc bóc tách nhận diện vấn đề thuộc về tầng quản trị nào cần được thực hiện tiếp theo.
– Vấn đề ở tầng tác nghiệp. Tác nghiệp là những công việc được thực hiện ở một vị trí làm việc nào đó trong phạm vi chuyên môn và được mô tả công việc rõ ràng. Quá trình tác nghiệp không hiệu quả (chậm trễ, làm sai, …) dẫn đến những hậu quả (hiện tượng) mà chúng ta không mong muốn. Ví dụ bệnh nhân phàn nàn nhân viên vệ sinh đóng cửa nhà vệ sinh không cho vào (đóng cửa để làm vệ sinh); bệnh nhân phàn nàn nhân viên kế toán hướng dẫn sai về bảo hiểm y tế…
Ở tầng này, để giải quyết nó, vai trò của trưởng nhóm, trưởng bộ phận là chính yếu. Việc chúng ta cần phải xem xét lại là: cách chúng ta phân công công việc, cách chúng ta hướng dẫn huấn luyện kỹ năng làm việc cho nhân viên. Hoặc chúng ta cần những ý tưởng sáng tạo (Kaizen) để công việc được thuận lợi hơn, ít sai sót hơn, làm nhanh hơn. Tránh việc dùng “dao mổ trâu để giết ruồi” làm tiêu tốn nguồn lực không cần thiết.
Một trong những phòng trào trong bệnh viện hiện nay là làm gì cũng cần phần mềm hoặc tự động hóa. Điều đó sẽ tiêu tốn nguồn lực lớn, trong khi ta có thể khuyến khích mọi người sáng tạo hơn, nghĩ ra những ý tưởng gì đó có thể giải quyết được phần nào vấn đề với chi phí thấp nhất có thể.
– Vấn đề ở tầng vận hành hệ thống. Để một hệ thống quản lý vận hành được, chúng ta cần phải xây dựng các quy trình công việc. Ở đó thể hiện dòng chảy công việc, dòng chảy thông tin xuyên cắt qua các chức năng quản lý, chuyên môn (cross- function) và quy định cách thức chúng ta phối hợp với nhau, cũng như phạm vi trách nhiệm. Đầu ra công việc của người này là đầu vào công việc của người kia (ở bộ phận khác), người này sai sẽ dẫn đến người kia sai, người này chậm trễ sẽ dẫn đến người kia chậm trễ. Thông tin dữ liệu nơi này làm ra, nhưng có nhiều nơi khác dùng thông tin, dữ liệu đó để làm việc. Việc thiếu quy trình hay thiếu việc chia sẻ thông tin dữ liệu gây ra rất nhiều sự cố cho hệ thống. Vấn đề là đôi khi sự chậm trễ hay sai sót bộc lộ ra bên ngoài lại rơi vào một vài điểm nào đó trên quy trình.
Nếu một nhà quản lý thiếu tư duy hệ thống, võ đoán khi ra những phán quyết mang tính tội đồ cho một điểm cuối nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả là tất cả các chức năng sẽ “canh me nhau làm việc” dẫn đến hàng loạt những hệ lụy khác, mà đa phần là làm phình cái hệ thống ra thêm.
Kết nối các bộ phận trên cùng một quy trình làm việc và chia sẻ thông tin là vai trò quan trọng của người lãnh đạo. Việc chúng ta cần làm là điều chỉnh hoặc xây dựng các quy trình vận hành mới sao cho giải quyết được các điểm nghẽn và hạn chế được sai sót. Với một người làm quản lý, năng lực giải quyết vấn đề một cách có hệ thống rất quan trọng, nó giúp ngăn chặn những sự cố diễn ra trong tương lai. Nghĩa là giải quyết một việc mà giúp giảm được hàng chục hàng trăm vấn đề khác phát sinh trong tương lai và đặc biệt là tiết kiệm nhất nguồn lực bỏ ra.
Ví dụ: khoa cấp cứu bị quá tải là một vấn đề thuộc về vận hành hệ thống chứ không phải thuộc về mỗi khoa cấp cứu. Nếu chúng ta không nhìn một cách có hệ thống mà vội kê thêm giường, mở thêm phòng thì chưa chắc hết quá tải mà chỉ phình thêm nguồn lực.
– Vấn đề ở tầng chính sách, thể chế. Chính sách và thể chế ở đây không phải là của nhà nước, mà là ở cấp độ tổ chức. Bên trong mỗi tổ chức chúng ta đều cần thiết kế chính sách, cơ cấu tổ chức, thiết kế các quy định, quy chế, cơ chế phối hợp…cho đặc thù của tổ chức mình và đó là công cụ quan trọng của quản trị.
Thiết kế chính sách và thể chế thuộc phạm vi công việc của các phòng chức năng mang tính chất tham mưu (back office). Tuy nhiên vai trò tham mưu của các phòng này hiện nay rất mờ nhạt và thường được ví như phòng “forwarding”, tức là chuyển thông tin chỉ đạo từ trên xuống và tổng hợp, phản hồi thông tin từ dưới lên.
Công việc nhiều nhất của các đơn vị này hiện nay là tổng hợp báo cáo và báo tứ phương tám hướng (việc này sẽ giảm đáng kể khi hệ thống thông tin được hoàn thiện). Trong khi thiết kế chính sách mới là công việc trọng yếu của các phòng chức năng này.
Ví dụ: bệnh nhân ở tỉnh có nhu cầu bệnh viện khám sớm hơn (5h) hay bệnh nhân ở SG có nhu cầu khám trễ hơn (19h). Đây không phải là vấn đề kêu gọi tinh thần tự nguyện (đoàn thanh niên,…) mà đây là vấn đề của thiết kế chính sách.
Chúng ta cần thay đổi phương cách điều hành bằng mệnh lệnh (quan liêu), mà thay vào đó là điều hành bằng chính sách. Thiết kế chính sách đòi hỏi một năng lực đánh giá tác động. Một chính sách mới được thiết kế ra luôn có sự tác động lên nhiều mặt, có tích cực, có tiêu cực. Việc chúng ta cần làm là điều khiển các biến của chính sách sao cho nó tác động tích cực lên thứ chúng ta muốn và hạn chế những tiêu cực phát sinh. Không có chính sách nào hoàn hảo, nhưng chúng ta có thể tìm được một chính sách chấp nhận được.
- Các vấn đề thuộc về đổi mới sáng tạo
Đó là những vấn đề mới phát sinh chưa từng có trong sự trù tính của chúng ta nhưng nó cho chúng ta những cơ hội để làm tạo ra những đổi mới đáng kể nào đó trong tương lai. Ví dụ: khám bệnh từ xa, khám bệnh tại nhà, lấy máu xét nghiệm tại nhà, …
Những vấn đề gì mới thường phát sinh nguồn lực và nó cần có sự đầu tư. Trong khi ngân sách của một tổ chức luôn phải được hoạch định trước và được kiểm soát ở tầng cao, phải đi qua nhiều tầng nấc. Tổ chức càng lớn, tầng nấc càng nhiều. Đặc biệt là ở các tổ chức công, tầng nấc và ban bệ ngày càng phình ra chứ không gọn lại được.
Một trong những câu hỏi trọng yếu nhất của lĩnh vực đổi mới sáng tạo là “những ý tưởng đổi mới (dịch vụ mới, sản phẩm mới, mô hình kinh doanh mới) thường đến từ đâu” và câu trả lời hơi bất ngờ cho chúng ta đó là đến nhiều nhất từ “Frontline employees”, những nhân viên tuyến đầu, chứ không phải từ top manager. Đương nhiên, không phải tất cả nhân viên tuyến đầu đều là những người tiên phong trong đổi mới sáng tạo, mà một ít trong số đó có những kỹ năng đặc biệt và điều kiện làm việc hàng ngày cho phép họ hiểu được khách hàng tốt hơn các vị quản lý tầng cao. Do đó, để thúc đẩy một tổ chức đổi mới sáng tạo người ta thường huấn luyện một vài kỹ năng mới cho nhân viên tuyến đầu, câu chuyện này sẽ được trình bày rõ hơn trong một bài viết khác.
Trở lại những vấn đề thuộc về đổi mới sáng tạo hiện nay, thường bị cản trở bởi quy trình ra quyết định khá nhiều tầng nấc, hậu quả là có khá nhiều ý tưởng kinh doanh mới không được bố trí ngân sách để làm (do các hội đồng bên trên cần chứng cứ!, mà cái mới thì chứng cứ lấy đâu ra, bla bla…). Từ đó dẫn đến rất nhiều vấn đề hay, mới, nảy nở (ở dạng ý tưởng đem ra bàn) nhưng không đơn hoa kết quả, cho đến khi có ai đó làm được và chúng ta ngồi đó nghĩ cách làm theo. Từ đó mất đi cơ hội tiên phong.
Giải quyết câu chuyện này đang là một thách thức gây go. Bởi nó phải thay đổi quy trình ra quyết định truyền thông, thay đổi cách chúng ta phân bổ ngân sách và đặc biệt là chúng ta cần cởi mở và tạo điều kiện cho việc thử nghiệm những ý tưởng mới. Đừng bắt người khác phải chứng minh cái gì đó ở thì tương lai, bởi cái gì đó chứng minh được, nó không còn là ở tương lai nữa. Tất cả nằm ở THỬ NGHIỆM VÀ ĐÁNH GIÁ, thuật ngữ chuyên ngành đổi mới sáng tạo gọi đó là PROTOTYPE.
- Thay lời kết. Giải quyến vấn đề chánh niệm (Mindful problem solving)
Bài viết này như một nhắc nhở với tất cả chúng ta, những người làm quản lý, phải biết đón nhận các vấn đề phát sinh trong công việc như đón nhận nắng mưa. Nói điều này không phải để ru ngủ mà là để tự cứu mình. Bởi, nếu ngày nào đi làm mà huyết áp cũng lên 160-170mmHg thì ngày chúng ta về chầu ông bà cũng không còn xa.
Nghĩa là chúng ta không còn lựa chọn nào khác ngoài việc “bình thản và đón nhận vấn đề”. Để có thể bình thản đón nhận, việc chúng ta cần tập luyện là “ngừng phán xét”, bởi việc phán xét sẽ kích hoạt cảm xúc cực đoan (tức giận, sợ hãi, lo âu, vui mừng, hoan hỉ tột độ…) từ đó làm cho hệ thống thần kinh nội tiết chúng ta rối loạn và việc rối loạn kéo dài chính là bệnh tật.
Bình thản đón nhận bất cứ thứ gì còn giúp chúng ta sáng suốt trong việc nhận định, phân loại, nhận diện được nguyên nhân sâu xa gốc rễ cho từng vấn đề, và nghĩ ra những giải pháp chưa có tiền lệ. Hệ thống thần kinh căng thẳng cản trợ hoạt động của những vùng não tri thức được chúng ta tích lũy lâu ngày. Nghĩa là những cái khôn của chúng ta sẽ không có được cơ hội dùng đến.
Tuy nhiên, bình thản đón nhận không có nghĩa là vô cảm, chai ỳ, mặc kệ, buông trôi. Nó lại dẫn đến những hệ lụy khác là vô trách nhiệm, và có những thái độ tiêu cực trong công việc. Lánh nặng tìm nhẹ, né được đâu thì né, ngu gì rước cực vào người….Người có thái độ né tránh, không đối diện khó khăn thì năng lực không được tôi luyện, không có động lực đi tìm tri thức mới để gia tăng sự hiểu biết của mình, . Từ từ năng lực ngày càng thụt lùi và trở thành vật cản đáng kể cho sự phát triển. Nghĩa là lại trở thành một đối tượng cho người khác “giải quyết”.
Phàm ở đời, không ai tự nhận mình cản trở cho sự phát triển, cũng như không dễ dàng bị tác động bởi một vài lời khuyên nào đó. Trong khi tổ chức cũng không thể thấy ai cản trở là nhổ bỏ được (biết ai nhổ ai, chưa nhổ được ai người ta đã nhổ mình).
Sự thay đổi nhận thức của con người chỉ đến từ bên ngoài trong một số ít trường hợp đặc biệt (tai ương, biến cố lớn…). Trong hầu hết trường hợp, đó là một quá trình tự diễn ra bên trong một con người. Nên, việc một tổ chức cần làm là tạo nhiều cơ hội trải nghiệm để con người cọ xát với thông tin tương tác nhiều chiều, từ đó thúc đẩy quá trình tự nhận thức diễn ra nhanh hơn. Đó là vài trò quan trọng mà người ta gọi ngày nay là lãnh đạo chuyển hóa (transformation leadership).
Một lần nữa vai trò của Mindfulness lại cho chúng ta thầy tầm quan trọng trong việc tự nhận thức. Con người luôn có xu hướng chống lại sự thay đổi, nhạy cảm với những tín hiệu đe dọa, đó là bản năng sinh tồn. Ranh giới giữa chống đối để sinh tồn hay thích nghi, thay đổi để tồn tại, được quyết định bởi khả năng phát hiện những xu hướng mới sẽ tới. Nếu không đạt được sự bình thản nhất định trong tâm trí, xu hướng con người chọn chống đối để hủy diệt là rất cao, thay vì chọn thay đổi để thích nghi.
Đó là lý do vì sao những tổ chức lớn mạnh vẫn có thể sụp đổ bởi khi càng lớn nó càng sợ thay đổi, khi càng lớn nó càng chậm chạp trong thích nghi.
Chúc thành công!
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: Bốn + ba bằng mấy?