HỌC CÁI MỚI VÀ LÀM CÁI MỚI MỘT CÁCH LIÊN TỤC

10 năm trước, tôi có một câu chuyện, đi kể cho vài chục công ty nghe. Công ty nào nghe xong lập tức hành động, công ty đó ở lại và phát triển; công ty nào nghe xong không làm gì, hiện tại nhân sự đã giảm hơn phân nửa và thường xuyên nợ lương.

Câu chuyện đơn giản thế này, kế nhà tôi có anh chạy xe ôm, thói quen của anh là hằng ngày ra ngã tư đón khách, ngày 5-10 khách, cũng kiếm được 200-300 ngàn. Tôi kêu anh ta đến và nói rằng đi mua cái smartphone và đăng ký chạy App đi, anh ấy cự tôi quyết liệt là mấy cái tào lao đó không bền đâu, dân ai đâu mà biết xài. Hậu quả là một năm sau, mỗi ngày anh ấy chỉ kiếm được không quá 50 ngàn, vì không còn ai ra ngã tư mà đón xe ôm nữa. Ở đất Sài Gòn, mỗi ngày chỉ kiếm được 50 ngàn là coi như chết đói. Thế đó, đến cái nghề tận cùng của xã hội còn bị hủy diệt trong tay của công nghệ, đừng nói đến nghề gì khác!

Phàm là con người, thay đổi cái gì đó phụ thuộc vào số tiền trong túi còn bao nhiêu. Còn tiền trong túi, còn kiếm được tiền thì chả việc gì phải dòm ngó cái mới chi cho mệt. Kiếm tiền theo một thói quen nào đó rập khuôn, lập trình sẵn, cứ thế mà làm là mong ước của nhiều người. Đến khi, đùng một cái không còn kiếm được tiền nữa, thì mọi thứ đã quá muộn, mọi thứ cứ thế mà sụp đổ. Ví dụ, thông thường mọi người đi làm không quan tâm nhiều đến cái gì là chuyển đổi số, cái gì là AI, cái gì là công nghệ mới… mọi thứ rất trừu tượng. Nhưng khi những thứ trừu tượng đó sát kế bên, đe dọa trực tiếp đến miếng cơm manh áo, thì mọi thứ đã chậm và thậm chí rất chậm rồi.

Trong thế giới kinh doanh ngày nay rất hiếm viễn cảnh “quá khứ lặp lại” nữa, những gì đã tạo ra sự thành công trong quá khứ, đã không thể và không còn dùng được cho tương lai nữa. Mỗi một ngày đòi hỏi kiến thức mới, kỹ năng mới, năng lực mới để tồn tại và phát triển. Tổ chức bao gồm các cá nhân trong đó phải xây dựng văn hóa “phát triển liên tục năng lực mới” như là một nền tảng cốt lõi.

Để xây dựng được văn hóa đó. Trước tiên, tổ chức cần một nhà lãnh đạo có tầm nhìn cho sự thay đổi và chuẩn bị kỹ cho tổ chức một tâm thế cho sự thay đổi đó. Nhân viên vốn dĩ chỉ thích làm những việc hằng ngày lặp đi lặp lại càng ổn định càng tốt, ổn định nhẹ nhàng nhưng tiền nhiều là thích nhất. Nếu người lãnh đạo chiều chuộng theo những sở thích như vậy thì chỉ có thể tồn tại được nhờ sự che chắn của thể chế, nhưng nếu người lãnh đạo cứng rắn cho thay đổi thì coi chừng người lãnh đạo lên đường trước khi kịp làm chuyện gì đó. Vì vậy, transformation, chuyển đổi là một quá trình cần nhiều “nghệ thuật” về con người hơn là kỹ thuật (máy móc hay thuật toán).

“Nghệ thuật” thứ nhất, tạo không khí học tập là niềm vui, tạo cho mọi người trong tổ chức khi đối diện với việc học không sợ hãi mà cảm thấy thích thú, có ý nghĩa, có giúp ích được cho công việc và cuộc sống. Để kiến thức và kỹ năng mới len lỏi một cách nhẹ nhàng vào không gian sống, làm việc hằng ngày của từng cá nhân. Đừng làm tỏ ra quá “bí hiểm”, quá cao siêu gì với những tri thức mới cả.

“Nghệ thuật” thứ hai là làm cho mọi người hiểu rõ bản chất của công nghệ, công nghệ sinh ra đời là để phục vụ và làm cho cuộc sống con người tốt hơn, nó luôn hướng tới sự dễ dàng hơn, tiện lợi, thuận tiện, tiện ích hơn cho mọi người. Tất cả đều cảm thấy công nghệ không đáng sợ như chúng ta nghĩ, bất kỳ ai cũng có thể làm chủ được nó. Đó là một quá trình transform quan trọng trong tổ chức. Bởi rào cản tẩy chay, không chấp nhận, tìm cách bài xích một cách ngấm ngầm trong tổ chức là nguyên nhân hàng đầu làm cho sự đổi mới công nghệ thất bại. Nếu chúng ta càng áp đặt và dùng nhiều biện pháp cứng để ép buộc, đôi khi sẽ làm cho sự gãy đổ đến bất ngờ hơn.

“Nghệ thuật” thứ ba, người lãnh đạo cần xây dựng văn hóa “dám” cho thử nghiệm cái mới, liên tục khơi gợi và đặt hàng cái mới. Giảm bớt sự hạch sách, hoạnh họe, chất vấn, phê phán và chỉ trích cái mới. Nghịch lý của nhiều lãnh đạo là muốn làm rõ ràng cái mới, mà khi mọi thứ rõ ràng rồi thì nó không còn là mới nữa! Khi mọi thứ đã có dữ liệu và chứng cứ để xác nhận điều gì đó là đúng là sai, là hay là dở, hay hiệu quả hay không hiệu quả… thì đồng nghĩa nó đã đầy ra đó. Nên, việc chúng ta không phải là đi tìm chứng cứ chứng minh đúng sai cho cái mới, mà tìm cách cho cái mới được thử trong một phạm vi nào đó kiểm soát được. Nếu tốt thì nhân rộng nhanh, nếu không tốt thì dừng để làm cái khác. “Quick/Rapid Prototype” là từ khóa quan trọng trong kỷ nguyên kinh doanh với tốc độ của ánh sáng này.

Cuối cùng, cũng là quan trọng nhất, đó là bản thân người lãnh đạo. Người lãnh đạo không học cái mới, không mở rộng tư duy, tầm nhìn, không từ bỏ được hào quang trong quá khứ, không sẵn sàng tâm thế đối đầu với các cuộc chiến mới, không xem cạnh tranh năng lực là một cuộc chiến thú vị, cam go nhưng đầy hứng thú,… thì cầm chắc cả tổ chức sẽ suy sụp theo.

Năng lượng của tổ chức đi theo sóng hình sin với năng lượng của lãnh đạo là chuyện thường gặp. Khi lãnh đạo hứng thú, khỏe khoắn, hăng hái và tràn đầy năng lượng thì nó cũng truyền cho cái tổ chức thứ năng lượng đó. Khi lãnh đạo mệt mỏi, chán nản, uể oải, u sầu, stress… thì nó cũng truyền cho tổ chức y như vậy. Đó là lý do vì sao, nhìn vào năng lượng của người lãnh đạo cũng sẽ dễ dàng suy diễn ra năng lượng của tổ chức là vậy.

Nhưng đừng nhầm lẫn giữa năng lực với và các giá trị của tổ chức. Giá trị là thứ chúng ta đeo đuổi và nó có tính bất biến. Chúng ta có thay đổi để có năng lực mới, chứ chúng ta không thay đổi giá trị của mình. Đánh mất giá trị là đánh mất tất cả. Đừng đổ thừa vì công nghệ mà làm chúng ta mất đi giá trị. Mà chỉ là vì chúng ta không đủ bản lĩnh để giữ được giá trị của mình mà thôi.