Văn hóa tổ chức đóng góp quan trọng vào sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, các nguyên lý cốt lõi cho quản trị đã nói nhiều. Tuy nhiên, việc thực hành còn nhiều lúng túng và chưa dành được sự quan tâm thỏa đáng từ những cấp quản trị cao nhất trong tổ chức.
Với một nhà quản lý cấp cao, ngoài những lo toan bận rộn với sự vụ sự việc hàng ngày, rất cần những khoảng tĩnh lặng để tỉnh thức về tổ chức của mình. Trong đó nhận ra những đặc trưng văn hóa đang tồn tại và những gì không phù hợp phải thay đổi, những gì phải kiến tạo để làm nền móng cho các bước phát triển tiếp theo.
>>> Đánh giá tác động của văn hóa tổ chức lên sự phát triển của một doanh nghiệp.
Với những người quen với tư duy thực chứng, văn hóa tổ chức là một khái niệm khó chịu, không thực, không thể phân lập và làm nó “hiện nguyên hình” ra một cách rành rọt được. Phàm những gì không sờ chạm được thì không đáng tin. Văn hóa tổ chức thường bị xếp vào nhóm mơ hồ là như vậy.
Tuy nhiên, giống như “con ma”, đến giờ này không ai bắt nhốt được con ma để mọi người chiêm ngưỡng, cũng không ai chứng thực được thế gian này có ma không. Nhưng “sợ ma” có ảnh hưởng thực sự, tác động kiểm chứng được lên đời sống con người (nhiều người không dám mua nhà khi biết căn nhà đó có người từng tự tử chết chẳng hạn).
Tương tự, văn hóa tổ chức không chạm sờ đến được, nhưng tác động ảnh hưởng thì dễ dàng kiểm chứng.
Ví dụ 1, có hai công ty sản xuất cùng ngành nghề A và B
Công ty A, công nhân sau giờ làm, gom đóng hàng hư lại cùng nhau thống kê, phân tích coi tại sao hư và tìm nguyên nhân gốc rễ. Họ ghi lên một cái phiều để lưu y các ca sau về một cái gì đó bất ổn (nguyên liệu, máy, …)
Công ty B, công nhân sau giờ làm, tìm cách giấu bớt hàng hư, hoặc tranh thủ ném qua tổ bên cạnh một ít, hoặc lúc hư nhiều thì giấu bớt, lúc hư ít thì lôi ra thêm vào, miễn là có một tỷ lệ đẹp làm hài lòng nhà quản lý (thậm chí kê lên thêm 1 chút, sau đó trả giá hạ thấp xuống 1 chút là vừa).
Câu hỏi rất đơn giản, theo bạn công ty A hay B, công ty nào sẽ có chất lượng sản phẩm tốt hơn, hay công ty nào sẽ có sản phẩm chất lượng kém ít hơn, hay chi phí cho chất lượng kém của công ty nào nhiều hơn. Rất đơn giản để kiểm chứng!
Ví dụ 2, có hai bệnh viện X và Y
Bệnh viện X, có một nhóm đặc biệt, hàng tuần họ mang máy ảnh đi khắp nơi, bất cứ nơi nào và chụp những tình huống, những sự việc sự vật, mà theo họ có nguy cơ ảnh hưởng đến sự an toàn cho bệnh nhân và nhân viên y tế. Sau đó, họ đưa ra những gợi ý điều chỉnh, hệ thống hóa, gửi lên e.workplace như những “learning point”, để mọi người lưu ý, điều chỉnh. Và e.workplace của bệnh viện này hoạt động rất là nhộn nhịp, nhận được nhiều lời cám ơn, như là một địa chỉ thân thiện, yêu mến, có ích cho nhiều người.
Bệnh viện Y, học hỏi ở bv X, cũng cử một nhóm đi chụp hình, cũng đưa ra gợi ý, lưu ý. Nhưng thận trọng hơn, nhóm không đưa lên e.workplace mà gửi mail trực tiếp đến các nhà quản lý bộ phận. Nhưng thay vì nhận được lời cám ơn (như mong đợi), thì họ bị chửi, bị tố, bị moi móc đủ chuyện khác (thậm chí là chuyện đời tư), bị phê phán là dư hơi đi làm chuyện tào lao… Được vài lần, nhóm lẵng lặng tự giải tán, như nó chưa từng tồn tại.
Câu hỏi rất đơn giản. Theo bạn, nơi nào, bệnh viện X hay Y, sẽ có thể ngăn chặn tốt hơn những yếu tố nguy cơ gây hại cho sự an toàn của người bệnh và nhân viên y tế. Bạn có niềm tin rằng: một bệnh viện mà nhiều yếu tố nguy cơ được phát hiện để ngăn chặn sớm, sẽ an toàn hơn hay không? Một bệnh viện an toàn hơn sẽ là một bệnh viện hạnh phúc hơn không? Một bệnh viện mang đến nhiều hạnh phúc hơn sẽ tồn tại bền vững hơn không?
Còn rất nhiều ví dụ để minh họa cho chúng ta thấy mối quan hệ “NHÂN – QUẢ” của những đặc điểm về văn hóa tác động lên sự phát triển bền vững của một tổ chức như thế nào.
Văn hóa doanh nghiệp không nhìn thấy được, nhưng tổn thất mà nó gây ra là đo lường được, hoặc đóng góp vào sự phát triển là đánh giá được.
>>> Đọc ra những đặc trưng văn hóa mà tổ chức đang có.
Văn hóa tổ chức được định nghĩa là niềm tin, giá trị, chuẩn mực, nguyên tắc, tập quán, mà đa số những con người trong tổ chức thừa nhận, chấp nhận (được hiểu ngầm như một cái gì đó hiển nhiên), và tác động điều chỉnh đến hành vi của chính các cá nhân hay nhóm trong tổ chức đó.
Bất cứ một doanh nghiệp nào tồn tại qua giai đoạn khởi sự, bất đầu qua giai đoạn trưởng thành và phát triển đều tồn tại những nét văn hóa đặt trưng. Vì một nhóm người trong đó, qua một quảng thời gian gắn bó lúc khởi sự, đã có những nguyên tắc mang tính quy ước làm tiền đề hình thành đặc trưng văn hóa cho tổ chức.
Ví dụ 3, có những công ty, bất cứ nhân viên nào có suy nghĩ gì về công việc cần trình bày đều có thể gõ cửa phòng giám đốc mà nói. Nhưng với những công ty khác, việc đó là không thể chấp nhận.
Ví dụ 4, có những công ty, ngày kỷ niệm thành lập công ty hàng năm là một ngày hội thật sự, ngày mà ai cũng trông chờ. Nhưng có những công ty, ngày đó chả ai quan tâm.
Ví dụ 5, có những công ty, giờ ăn trưa ngồi chung bàn tất cả không phân biệt ai là ai, giám đốc và công nhân ngồi chung bàn ăn là chuyện bình thường. Nhưng có những công ty, ban quản lý có một phòng riêng tách bạch.
Tuy nhiên, lưu ý rằng, quan sát những tầng nổi của văn hóa như những hoạt động tập thể, ngày hội vui chơi, ngày kỷ niệm không khó. Và văn hóa không chỉ có vậy. Nhìn những tầng sâu hơn của văn hóa như những giá trị, những quan điểm, những niềm tin, những gì được trân trọng và đánh giá cao trong tổ chức cần một chút sâu lắng, tĩnh lặng, chắt lọc và chiêm nghiệm.
Phàm, đọc những tiêu cực dễ hơn là tích cực, do đó coi chừng việc nhận diện đặc trưng văn hóa trở thành việc moi móc những vấn đề tiêu cực ra đề mà phàn nàn.
Nhóm lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp cần dành những khoảng thời gian yên tỉnh, thoải mái để chiêm nghiệm:
– Những giá trị văn hóa gì đã giúp chúng ta có được ngày hôm nay.
– Những biểu hiện văn hóa gì đang cản trở chúng ta phát triển.
– Những giá trị văn hóa gì là phù hợp với giai đoạn phát triển trong quá khứ, nhưng sẽ không còn phù hợp trong tương lai. Cần phải chuyển đổi.
– Cố gắng cô động chắt lọc không quá 10 gạch đầu dòng.
– Lên một kế hoạch hành động cụ thể cho việc duy trì những giá trị phù hợp, chuyển đổi những giá trị không phù hợp.
Ví dụ một doanh nghiệp ở một buổi offsite đã xác định những đặc trưng văn hóa như sau:
Phù hợp: (1) luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu trong mọi nghị sự, mọi vấn đề mà tổ chức quan tâm; (2) 700 con người trong tổ chức đều ngầm hiểu khách hàng là ông chủ thực sự, và chất lượng là sống còn; (3) với tất cả mọi người, đưa một sản phẩm kém chất lượng ra đến tay khách hàng là một điều xấu hổ; (4) lợi ích cho nhân viên chưa bao giờ bị cắt xén, cho dù doanh nghiệp đối diện với bất cứ giai đoạn khó khăn gì.
Không phù hợp: (5) giá trị của data chưa được nhận thức đúng đắn, và dữ liệu thường không đáng tin cậy; (6) các cấp trao đổi ý tưởng giải quyết vấn đề trong công việc còn rất quan liêu (cấp trên luôn luôn đúng); (7) các giá trị đạo đức được rao giảng một cách giáo điều; (8) không đeo đuổi tới cùng những dấu hiệu cho thấy sự nguy hiểm gây tai nạn.
Khi dàn quản lý cấp cao nhận diện ra những gì phù hợp và không phù hợp một cách rõ ràng cụ thể, thì kế hoạch hành động cũng sẽ rất cụ thể, rõ ràng, và sự thay đổi của nó dễ dàng đánh giá được.
Ví dụ, riêng mục số (5), xây dựng một văn hóa làm việc dựa trên dữ liệu, chúng tôi đã dành 3 năm để một công nhân vệ sinh, một anh bảo vệ cũng nói chuyện về công việc theo ngôn ngữ của những con số.
Mục số (7) là cố tật của rất nhiều vị lãnh đạo. Không ít doanh nghiệp đưa hết cái bài giảng đạo đức vào danh mục “core value” của công ty mình: trung thực, liêm chính, trung thành, tôn trọng, chân thành, kính trên nhường dưới, chia sẻ, tận tình… Chúng ta đừng nhầm lẫn đạo đức xã hội và văn hóa doanh nghiệp. Có thể chúng ta cảm nhận rằng đạo đức xã hội đang xuống cấp nên tranh thủ nhét hết nó vào văn hóa doanh nghiệp để giáo dục nhân viên về nhân cách sống. Việc đó không có gì là không được. Nhưng mà chúng ta ôm đồm quá nhiều điều hoàn hảo. Thay vào đó chúng ta cần cụ thể hóa những hành vi phản đạo đức bị CẤM trong công ty của chúng ta. Ví dụ, lừa dối khách hàng; kê giá mua nguyên liệu đầu vào; chiếm dụng vốn công ty vào việc riêng; che dấu thông tin…
>>> Kiến tạo văn hóa – kiến tạo những giá trị MỚI, BẢN SẮC cho từng giai đoạn phát triển.
Định hướng chiến lược một đằng, thực chất văn hóa một nẻo, là câu chuyện không khó gặp ở nhiều nơi.
Ví dụ, một trường đại học hô hào định hướng chiến lược là một trường đại học nghiên cứu hàng đầu (lại hàng đầu!), nhưng giảng viên thì suốt ngày đi gạ mua công trình nghiên cứu, hoặc xin (chi) chen tên vào công trình nghiên cứu của người khác để nộp bài tính KPIs; hay một trường đại học luôn hô hào là hướng đến giá trị giáo dục khai phóng, nhưng sinh viên đang học ngành này, nhưng muốn dừng lại 1 năm để học thêm ngành khác thì bị khó dễ đủ kiểu, thậm chí nguyên cái quy chế học vụ được biên soạn chả có cái chi là hỗ trợ cho cái gọi là giáo dục khai phóng hết…; hay một tập đoàn suốt ngày hô hào đổi mới sáng tạo, xem sáng nghiệp trong doanh nghiệp là động lực phát triển bla bla…, nhưng kỳ thực môi trường quản trị cực kỳ quan liêu bảo thủ, hà khắc độc tài như thời vua chúa.
Nói một đằng làm một nẻo, dối trá từ nóc thì khó mà mong làm được chuyện kiến tạo một văn hóa đặc trưng, bản sắc làm nền tảng cho sự phát triển, thậm chí là phát triển đột phá trong tương lai.
Giả định, chúng ta thực tâm muốn hiện thực hóa định hướng chiến lược cụ thể nào đó, kiến tạo bản sắc văn hóa MỚI là một việc rất quan trọng cần dành nhiều tâm sức để làm.
Ví dụ, một bệnh viện có định hướng chiến lược là một trung tâm xuất sắc về chuyên ngành hẹp nào đó. Thì văn hóa HỌC TẬP là nền tảng cực kỳ quan trọng. Và phải đầu tư tâm sức để cụ thể hóa (deliver) các giá trị kiến tạo tri thức một cách kiên định ít nhất là 5 năm.
Hay một phòng khám đa khoa muốn khác biệt hóa bằng chất lượng dịch vụ xuất sắc, phải xây dựng văn hóa dịch vụ một cách có bản sắc đặc trưng. Ví dụ như văn hóa dịch vụ Omotenashi của người Nhật.
Hay một bệnh viện muốn đặt yếu tố an toàn lên thành một năng lực cạnh tranh trọng yếu. Phải xây dựng được văn hóa tỉnh thức hay chánh niệm (mindfulness) cho bệnh viện mình. Để mọi mối nguy được khuyến khích nhận diện ra và mọi thành viên đều luôn tập trung vào những khoảnh khắc hiện tại và không phán xét.
Hay một doanh nghiệp, muốn đổi mới sáng tạo để tồn tại và phát triển phải xây dựng một nền tảng văn hóa sáng tạo thật sự: cởi mở, gỡ bỏ các rào cản cấp bậc, chấp nhận với rủi ro, chấp nhận cái mới…
Bất kỳ doanh nghiệp nào đạt được những thành tựu phát triển vượt bậc đều đã kiến tạo được những đặc trưng văn hóa mới và đầy bản sắc. Khi đó doanh nghiệp trở thành sách giáo khoa của quản trị, nghĩa là trở thành nơi mà người khác đến để benchmarking.
>>> Vài lời cuối
Đầu tư cho văn hóa là đầu tư căn cơ cho phát triển bền vững. Những gặt hái từ những giá trị văn hóa đúng được kiến tạo là không hề nhỏ.
Đừng chỉ loay hoay vào những giá trị thuộc về đạo đức nền tảng của xã hội, điều này cần nhưng chưa đủ. Muốn phát triển vượt bậc phải kiến tạo giá trị văn hóa mới, khác biệt, bản sắc.
Những giá trị này không ai giống ai, nếu chúng ta có thể đi học ở đâu đó được. Nghĩa là chúng ta đã không phải là người tiên phong.
Người tiên phong là người định nghĩa các khái niệm giá trị mới cho người khác học theo.
Kiến tạo các giá trị văn hóa không phải là một ngày một buổi. Nó đòi hỏi sự trăn trở, dành nhiều tâm trí. Chỉ những nhà lãnh đạo sáng nghiệp thực sự mới có thể kiến tạo nên các giá trị văn hóa bản sắc, và duy trì sự nhất quán trong suy nghĩ, lời nói và hành động.
Như Taiichi Ohno khi tạo raToyota Production System, hay Kazuo Inamori khi tạo ra Amoeba Management, đồng thời cũng đã kiến tạo nên rất nhiều giá trị văn hóa, mà nó trở thành sách giáo khoa kinh điển cho hàng ngàn doanh nghiệp trên toàn thế giới học tập. Tương tư Larry Page và Sergey Brin tạo nên Google, Ingvar Kamprad tạo nên IKEA, cũng đồng thời tạo nên một nền tảng văn hóa sáng tạo mà cả thế giới xem là kinh kiển giáo khoa quản trị cho đổi mới sáng tạo.
Hãy là một nhà lãnh đạo kiến tạo văn hóa,
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: 1 + 1 bằng mấy?