KINH TẾ Y TẾ VÀ QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN

Kinh tế y tế nói đơn giản là góc nhìn kinh tế lên y tế

Từ vi mô như chi phí điều trị, hiệu quả điều trị, chi phí phát triển thuốc, chi phí cho công nghệ, chi phí mà người bệnh cần bỏ ra để giải quyết bệnh tật của mình.

Đến vĩ mô như chính sách thuế, chi phí đất đai, cơ chế đồng chi trả BHYT, chính sách khuyến khích ưu đãi đầu tư… của một quốc gia sao cho người dân được sự chăm sóc sức khỏe tốt nhất.

Kinh tế y tế ở gốc độ vĩ mô nó là đầu bài, là đầu vào cho quản trị bệnh viện vì chúng ta cùng sống trong bầu trời, hít thở cùng một bầu khí quyển chính sách. Đó là một hệ sinh thái.

Kinh tế y tế ở cấp độ vi mô là thứ chúng ta cần trang bị cho nhân viên y tế: “cost mindsets”, luôn suy nghĩ về chi phí và khả năng chi trả của người dân. Luôn “keep in mind” the cost và tìm cách giảm chi phí, để từ đó tăng cơ hội tiếp cận của bệnh nhân cho các phương pháp điều trị hiện đại.

Nói nôm na bác sĩ ngày nay cần luôn nghĩ đến tiền. Nhưng không phải là nghĩ cách cào tiền bệnh nhân bất chấp, mà nghĩ cách hợp lý nhất cho túi tiền bệnh nhân. Đó là cách chúng ta tạo ra giá trị. Tạo ra giá trị, bỏ ra trước đi, rồi tiền sẽ tới (bệnh nhân khác sẽ tới). Đó là kinh doanh bền vững.

Quản trị bệnh viện cần mang mindsets của business nhiều hơn hay “service mind” nhiều hơn.

Chúng ta phải kiếm được nhiều tiền hơn mới cứu được nhiều người hơn. Tiền ko có tội, kiếm tiền bằng cách nào mới là có tội. Kiếm tiền bằng cách tạo ra giá trị chẳng những ko có tội mà xã hội này cần những người kiếm tiền như vậy thì mới tốt đẹp hơn.

Quản trị bệnh viện có 2 tầng. Tầng vận hành, tối ưu nguồn lực đang có trong tay để tạo ra kết quả tốt nhất “best in class”. Tầng chiến lược, hoạch định sự phát triển cho ngày mai. Mục tiêu cuối cùng là phát triển bền vững, bao gồm cả việc chấp nhận một môi trường cạnh tranh như là một phần của bài toán quản trị.

Hoạch định mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, phối kết hợp triển khai, thúc đẩy, kiểm soát, động viên, hiệu chỉnh… 4 chức năng quản trị cơ bản mà một nhà quản lý cần làm và cần trang bị cho ai đó thường là giỏi chuyên môn và được đưa lên làm quản lý. Nếu không chúng ta sẽ mất đi một nhà chuyên môn giỏi đồng thời tạo ra nhà quản lý tồi.

Các bệnh viện hướng đến sự đầu tư căn cơ bài bản và lâu dài sẽ chú trọng hơn đến việc xây dựng hệ thống quản trị vận hành tốt. Hệ thống quy trình, báo cáo, đánh giá hiệu quả công việc, hệ thống chất lượng, an toàn người bệnh, hệ thống quản trị rủi ro, hệ thống thông tin, hệ thống số, khai thác dữ liệu…Từ đó làm ra dịch vụ y tế có chất lượng khác biệt và với chi phí thấp hơn, nên cạnh tranh tốt hơn, tài chính bền vững hơn.

Tuy nhiên, những việc này thường đòi hỏi nhiều nỗ lực âm thầm và kiên trì của người lãnh đạo. Nên những hệ thống tiêu chuẩn thế với như JCI không phải là khó mà bản chất nó là thước đo của Leadership. Các hệ thống tiêu chuẩn chất lượng có làm bệnh viện kiếm tiền nhanh hơn không? Chưa chắc, nhưng nó sẽ làm bệnh viện phát triển kiếm tiền bền vững hơn.

Chiến lược càng khó hơn. Vài ý tưởng phát triển gì đó phải triển khai trong một thời gian đáng kể nào đó mới ra được kết quả. Quản trị chiến lược khó hơn quản trị vận hành vì đòi hỏi phải sáng tạo nhiều chiêu thức, sách lược, mưu lược, chiến thuật hơn thì mới làm được.

Triển khai chiến lược đòi hỏi sự tập trung và gắn kết đội ngũ lãnh đạo cao cấp. Tất cả không ai làm được cái gì một mình. Tất cả đòi hỏi sự tương tác cộng tác sản sinh ý tưởng chiến thuật. Nên, quản trị chiến lược bản chất là làm cho một nhóm lãnh đạo chủ chốt có cùng tầm nhìn và có cùng hoài bão. Làm được việc này thì tổ chức sẽ như con thuyền vượt qua ngàn giông tố.

Quản trị tốt sẽ phát triển nhanh mà bền vững. Ngược lại, có thể nhanh đó nhưng bạo phát bạo tàn, hoặc là chậm chạp đến mức ở lại phía sau và dần bị đào thải.

Tổ chức càng lớn, hiệu lực quản trị càng thấp mặc dù có rất nhiều nguồn lực, tiền ko thiếu, người ko thiếu. Tổ chức lớn thường xoay trở chậm, vướng víu, ràng buộc rất nhiều, các mối quan hệ chính trị phức tạp. Nên, tổ chức lớn vẫn có thể ở lại phía sau. Vì lo bận bịu với vướng víu mà tạo cơ hội cho người khác đi sau về trước. Nghĩa là tính đổi mới sáng tạo rất thấp.

Tổ chức nhỏ thường ít nguồn lực, làm việc thuận tiện ít tính hệ thống. Nhưng được cái xoay trở nhanh và thuận lợi hơn cho đổi mới sáng tạo. Nên nếu chú ý đến xây dựng hệ thống tốt sẽ phát triển bức phá nhanh.

Vài lời cuối

Điểm tắt nghẽn lớn nhất hiện nay là các nhà điều hành bệnh viện, đặc biệt là bệnh viện công, không dành thời gian cho công tác quản trị. Họ cũng như bao bác sĩ khác, cũng đi khám, đi mổ, đi báo cáo hội nghị khoa học, thậm chí đi học chuyên môn sâu. Điều này rất khác với bệnh viện tư. Nơi bác sĩ làm quản lý thường chuyên tâm chăm sóc tổ chức hơn.

Nên, quản trị bệnh viện không khó, vấn đề là tâm trí của người lãnh đạo đang để ở đâu. Nếu hỏi tui làm sao để bệnh viện phát triển. Câu trả lời rất đơn giản: lãnh đạo hãy dành thời gian nhiều hơn cho quản trị bệnh viện. Đặc biệt là dành thời gian cho xây dựng một hệ thống quản trị để bệnh viện phát triển bền vững và tập trung đội ngũ quản lý chủ chốt vào hoạch định và triển khai chiến lược tốt hơn. Chỉ vậy thôi là đủ.