“KPIs” CHO BÁC SĨ

Chúng ta cần một bộ chỉ số, tiêu chí nào đó để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, hiệu quả làm việc của một Bác sĩ, điều đó rất là bình thường, bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng phải có “performance review” cho các cá nhân. Nhưng nếu chúng ta lạm dụng từ kpi một cách sai lệch, mượn chữ này để đặt áp lực chỉ tiêu theo kiểu đạt được thì ngồi đó, không đạt được thì biến. Khi đó nó phản ảnh một hệ văn hóa tư tưởng quản trị rất sai lệch không phù hợp với môi trường y tế, thậm chí có nguy cơ phá hủy một bệnh viện.

Đánh giá hiệu quả làm việc của một bác sĩ bằng cách nào bằng tiêu chí gì, còn có nhiều tranh luận. Tuy nhiên, trong bài viết này tôi không phân tích những tranh luận theo kiểu hàn lâm đó, mà chỉ muốn gợi ý một số khía cạnh (dimensions) để đánh giá một bác sĩ như sau:

Khía cạnh bệnh nhân

Chúng ta không thể yêu cầu bệnh nhân đánh giá bác sĩ theo kiểu bác sĩ có giỏi hay ko, hoặc có hài lòng với bác sĩ hay ko, họ không đủ khả năng làm việc đó. Chúng ta chỉ nên hỏi “bệnh nhân có muốn quay lại tái khám bác sĩ này không? Hay có muốn giới thiệu bác sĩ này với bạn bè người thân không? Câu hỏi này chỉ có thể đo lường trải nghiệm giao tiếp, kỹ năng tư vấn của chuyên nghiệp của bác sĩ với bệnh nhân.

Bộ phân chăm sóc khách hàng nên thống kê ngẫu nhiên và gửi một bảng kết quả đến cho từng bác sĩ một cách bí mật. Việc này sẽ giúp các bác sĩ tự hiệu chỉnh kỹ năng của mình. Đánh giá là để người ta cải thiện và phấn đấu cải thiện, chứ không phải đánh giá để chạm tự ái, gây thù ghét hay hạ bệ nhau. Chi tiết hơn nếu trong các báo cáo cụ thể ch từng cá nhân có thể chỉ ra bệnh nhân muốn bác sĩ cải thiện điều gì (nói dễ nghe hơn, đừng dùng thuật ngữ y khoa phức tạp, giải thích nhiều lựa chọn phù hợp với khả năng điều trị hơn,…)

Khía cạnh năng lực chuyên môn

Đây là đánh giá quan trọng nhất với một người làm bác sĩ. Việc đánh giá một cách công tâm, chuyên nghiệp và tích cực sẽ giúp chúng ta hoàn thiện từng bác sĩ một, giúp bệnh viện phát triển được nhanh chóng năng lực chuyên môn mà không phải vay mượn nhiều từ nơi khác. Thông thường vị trí chuyên môn của bác sĩ trong bệnh viện được phân chia thành 3 cấp độ: mới tham gia một chuyên môn sâu này đó – junior, có kinh nghiệm lâm sàng trong một lĩnh vực chuyên môn sâu nào đó – senior và có nhiều kinh nghiệm xử lý rất nhiều ca bệnh phức tạp trong một chuyên môn sâu nào đó – master.

Mỗi bệnh viện, dựa trên đặc thù chuyên khoa, cần xây dựng bộ tiêu chí phân cấp junior/senior/master, chứ không hẳn là chỉ dựa vào học hàm học vị của bác sĩ. Nghĩa là bằng cấp chỉ phản ánh một phần của năng lực, không thể phản ánh tất cả.

Với junior, người đánh giá sẽ là người senior được giao nhiệm vụ kiềm cặp, giám sát, huấn luyện và uốn nắn kỹ năng chuyên môn cho junior đó. Bất cứ một junior nào cũng phải được chỉ định một cách công khai minh bạch senior kềm cặp, và bản thân senior đó cũng phải chịu trách nhiệm với quá trình phát triển năng lực chuyên môn của junior này.

Các báo cáo đánh giá phải rõ ràng chi tiết, phải chỉ ra cụ thể junior đó cần phải cải thiện kỹ năng gì, học lại kiến thức gì, biết cách thao tác, xử trí trong tình huống nào,…Tránh nhận xét chung chung theo kiểu: nhiệt tình, năng nổ, dễ thương, dễ sai dễ bảo,…

Xin lưu ý, trách nhiệm huấn luyện kềm cặp junior của senior là để phát triển con người cho bệnh viện không phải là tìm đồ đệ để gầy dựng bang phái, gầy dựng thế lực để gây áp lực cho bệnh viện. Nên, sự phát triển năng lực của junior sau một khoảng thời gian nhất định, là thước đo hoàn thành công việc của senior, do vậy sẽ quyết định đến thu nhập của senior.

Các bệnh viện có chiến lược con người căn cơ thường dành 1/3 thu nhập của senior cho công sức và nỗ lực huấn luyện junior của senior đó. Việc này vừa ngăn chặn chảy máu chất xám, thất thoát bí quyết chuyên môn, vừa giúp các senior không có cảm giác bị vắt chanh bỏ vỏ, vừa tạo một văn hóa kế thừa cho tổ chức.

Với các bác sĩ ở cấp độ master, bên cạnh trọng trách huấn luyện, kềm cặp senior, họ còn phải ra ngoài để trở thành chuyên gia có ảnh hưởng trong ngành, phải đăng đàng ở các hội nghị khoa học quan trọng trong ngành để xây dựng hình ảnh y hiệu cho bệnh viện; phải tham mưu định hướng chiến lược phát triển chuyên môn cho ban giám đốc; và phải có đủ uy tín để kết nối đối tác chiến lược để mở rộng tầm ảnh hưởng, mở rộng hệ sinh thái cho bệnh viện.

Để làm được master thì người đó phải hội đủ năng lực chuyên môn và năng lực leadership. Con đường xây dựng thương hiệu/y hiệu cho một bệnh viện thông quan mạng lược master này. Hay nói cách khác, xây dựng được một nhóm các master hết lòng cho bệnh viện chính là phát triển thương hiệu bệnh viện một cách bền vững nhất, chứ không phải đổ tiền cho truyền thông, quảng bá, đăng báo, chạy content FB,…

Khía cạnh thái độ hợp tác, học hỏi và chia sẻ thông tin, kiến thức, đạo đức nghề nghiệp

Y tế là môi trường của đội nhóm, là môi trường đòi hỏi sự hợp tác đa mô thức để tăng hiệu quả điều trị cho bệnh nhân, giảm thiểu những rủi ro tai biến, tái phát cho bệnh nhân. Bệnh viện không nên khuyến khích sự dấu nghề, ngôi sao, và ích kỷ. Năng lực của con người có được là do nỗ lực bản thân, sự cần cù chịu khó nhẫn nại của cá nhân. Tuy nhiên, nỗ lực đó mang đến sự phát triển năng lực một cách rất hữu hạn nếu như không có một môi trường chia sẻ, cởi mở, trao đổi chuyên nghiệp và chân tình.

Trí tuệ của một bác sĩ đến từ đồng nghiệp nhiều hơn tự bản thân của mình nghĩ ra. Nên bệnh viện cần xây dựng thể chế và quy chế để bảo vệ cái chung, bảo vệ nền tảng giá trị văn hóa, bệnh viện quý trọng tài năng, nhưng tài năng đó phải phụng sự cái chung, chứ chỉ phụng sự cái chung lợi ích cá nhân thôi thì tổ chức cũng không được gì. Điều đó chẳng khác nào, con người giỏi giang nhưng chỉ xem tổ chức là bàn đạp phụng sự cho sự nghiệp của mình mà thôi. Vào chỗ này gặt hái chút, rồi đáp qua chỗ khác gặt hái tiếp,…người như vậy thì chắc không tổ chức nào muốn ở lại trong tổ chức của mình lâu.

Bệnh viện cần thiết kế một bảng đánh giá khía cạnh “thái độ hợp tác, học hỏi và chia sẻ thông tin, kiến thức, đạo đức nghề” cho từng cá nhân và được đánh giá từ ít nhất 5 đồng nghiệp khác, đặc biệt các bác sĩ hàng ngang. Ít nhất một năm nên thực hiện việc này một lần cho mỗi bác sĩ, và nếu hai năm liên tiếp các đánh giá này có nhiều tiêu cực thì nên nói chuyện và bàn bạc lại sự hợp tác với bác sĩ này.

Những gì không thuộc và không nên đưa vào để đánh giá bác sĩ

Sai lầm thường gặp là giao chỉ tiêu doanh thu, giao chỉ tiêu thu hút bệnh nhân cho bác sĩ. Áp lực này sẽ làm cho quan hệ bác sĩ và bệnh nhân bị méo mó, và kiểu gì thì bác sĩ cũng sẽ lạm dụng quyền lực của mình để “cào” thêm bệnh nhân. Dần dần khi bệnh nhân hiểu ra, họ sẽ không còn cảm kích hay kính trọng bác sĩ nữa mà ngày càng coi khinh bác sĩ, không chỉ không mang ơn mà còn quay sang thù ghét cho dù được bác sĩ chữa hết bệnh.

Bác sĩ chỉ tư vấn những phương án điều trị bệnh mà bệnh nhân có thể lựa chọn trong khả năng của mình. Nhưng tuyệt đối không để bác sĩ “chốt sales” hay “up sales”. Với quyền lực của bác sĩ sẽ không quá khó để làm chuyện này. Nhưng đó là ăn xổi, nhanh đó, nhưng hại cũng không ít đâu.

Trọng trách kinh doanh, kiếm tiền trong bệnh viện là của bộ phận marketing, bộ phận business development hay service development. Các bộ phận này sẽ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu mô hình bệnh tật từ đó thiết kế các gói dịch vụ chăm sóc, khám chữa bệnh. Họ sẽ tham khảo ý kiến chuyên môn của bác sĩ và lên các kế hoạch thu hút, cũng như thiết kế các trải nghiệm dịch vụ bên ngoài chuyên môn để từ đó tăng khả năng chi trả cho người bệnh. Chốt sales, up sales là nghiệm vụ của các bộ phận này, không phải của bác sĩ.

Vài lời cuối

Trong môi trường tri thức, tiền vẫn là một công cụ quan trọng. Việc của người lãnh đạo là thiết kế chính sách để cho tiền tạo ra động lực phá triển tổ chức, chứ không phải dùng tiền để nhử, để gầy dựng phe cánh, lập băng nhóm kiếm tiền riêng, làm giàu riêng, bất chấp lợi ích của tổ chức.

Cách lãnh đạo bệnh viện dùng tiền để thúc đẩy phát triển tri thức, năng lực trí tuệ, năng lực chuyên môn hay nuông chìu những con người làm nô lệ cho đồng tiền, làm những việc lặp đi lặp lại, việc nhẹ lương cao, kiếm ăn dễ, có cái chỗ ngon, không phải làm gì nhưng tiền sẽ vào như nước,… sẽ quyết định sự phát triển trường tồn của tổ chức đó.

Nhiệm vụ của bác sĩ làm chuyên môn là làm chuyên môn cho giỏi. Trong chuyên môn giỏi cần có thêm việc tìm cách làm sao để cho việc điều trị bệnh tật với chi phí mà bệnh nhân có thể chịu được. Nghĩa là bác sĩ nên quan tâm đến tiền ở ngữ cảnh làm sao tối ưu được chi phí điều trị cho bệnh nhân. Bởi kỹ thuật y khoa có hay đó, hiện đại đó, nhưng bệnh nhân không có tiền thì cũng ngồi ngó bệnh nhân chết thôi chứ làm gì bây giờ.

Còn nhiệm vụ kiếm tiền sao cho bệnh viện có lợi nhuận đủ để phát triển, nhiệm vụ kiếm tiền giỏi đó xin giao cho những bộ phận khác đảm trách. Đó là lý do vì sao bệnh viện cần có bộ phận phát triển dịch vụ, bộ phận phát triển kinh doanh, …cho giỏi để có nhiều ý tưởng dịch vụ hơn, đa dạng hơn để tăng nguồn thu cho bệnh viện.

Chúc thành công.