MARKETING CHO BỆNH VIỆN – RỐT CUỘC LÀ LÀM GÌ?

Định vị là làm cho người ta biết đến mình một cách có vị trí rõ ràng, liên tưởng được đến điểm nổi bật, khác biệt một cách rõ ràng và ghi nhớ được nó. Nói nôm na, ai cũng giỏi nhưng cái đặc điểm giỏi của người này khác người kia, và cái sự giỏi đó của ta là độc đáo và duy nhất.

Nổi tiếng là nhiều người biết, nhưng điều đó chưa đủ để tạo nên thương hiệu. Khi nào cái tên của ta ảnh hưởng được đến quyết định sử dụng dịch vụ, khi đó thương hiệu mới được hình thành và có giá trị. Rất nhiều người sai lầm khi nghĩ rằng người ta biết đến thì sẽ dùng. Chưa đủ, mà nó phải có những đặc điểm người ta cần. Chính điều này làm cho các hoạt động truyền thông chung chung không có mục tiêu rõ ràng, không có thông điệp và điểm nhấn rất dễ lãng phí nguồn lực (tốn công làm nhưng hiệu quả không đo được).

Ví dụ một thương hiệu sản khoa. Khắp nơi đều có khoa sản và bệnh viện sản. Cũng có rất nhiều bệnh viện nổi tiếng. Người dân bình thường có thể kể ra vài cái tên mà họ biết. Nhưng nếu ta hỏi “nêu một vài điểm nổi bật mà anh/chị biết về thương hiệu bệnh viện sản này?” và nếu câu trả lời có ý rõ ràng, có sức thuyết phục thì thương hiệu đó định vị tốt, nghĩa là khi cần, người ta sẽ chọn hoặc giới thiệu cho người khác. Còn nếu câu trả lời là mơ hồ, chung chung, biết thì biết vậy nhưng thật tình không biết rõ thì quá trình truyền thông thương hiệu đã ném tiền qua cửa sổ khá nhiều rồi đấy. Trong kinh doanh, sợ nhất là ai cũng biết mình mà không chọn mình, nghĩa là mình sẽ phá sản.

“Sản khoa trong hệ sinh thái đa khoa” là một định vị tốt, nó nêu bật được lợi thế phối hợp liên chuyên khoa trong xử lý các tình huống tai biến và bệnh lý của sản phụ và bào thai.

“An toàn sản khoa theo tiêu chuẩn G7” là một định vị tốt, nó thể hiện những chuẩn mực “international best practice” đã được quốc tế công nhận và gần như là cao nhất để đảm bảo an toàn cho bà mẹ và thai nhi.

“Công nghệ cao trong chẩn đoán tiền sản ở mức high class của Mỹ” là một định vị tốt, nó nhấn mạnh đến điểm nổi trội về công nghệ sàng lọc và nuôi dưỡng những bào thai khỏe mạnh. Một định vị ngầm hiểu rằng, anh chị đang ngồi ở Việt Nam nhưng những gì chúng tôi làm cho anh chị không khác gì bệnh viện hàng đầu ở Mỹ.

Người Việt thì sính ngoại nên cái gì mà có Mỹ, có Nhật thì dễ “bắt não”. Tuy nhiên, cá nhân tôi thì khuyên anh chị làm thương hiệu đừng lạm dụng điều này quá, khai thác yếu tố sính ngoại luôn là con dao hai lưỡi. Bởi nó giống như chúng ta dọn sẵn mâm cho các thương hiệu nước ngoài vậy. Đến khi họ vào thì chúng ta tự dâng hai tay thị trường cho họ. Trong kinh doanh toàn cầu ngày nay, không gì là không thể tưởng tượng nếu một ngày nào đó Mayo Clinic có mặt ở Việt Nam!

Nên tôi thì thích định vị kiểu “Là nhà phát minh ra công nghệ IVM cải tiến công nghệ IVF toàn cầu”. Hy vọng rằng ngày càng nhiều hơn nữa các bệnh viện của Việt Nam có cái kiểu định vị sốc tới óc như vậy. Khi đó chúng ta mới thực sự vẽ được trên bản đồ công nghệ thế giới ba chữ “Make in Vietnam”.

Sai lầm thường gặp trong định vị thương hiệu là ôm đồm “thích đủ thứ,” muốn nhét hết tất cả những gì mình có vào trong thông điệp truyền thông, dẫn đến rối rắm, tán loạn câu từ và làm cho không ai nhớ gì cả. Chắt lọc những gì tinh túy, nổi bật nhất của chúng ta để tạo ra định vị duy nhất và làm đường dẫn hút khách hàng về cho chúng ta, để họ sẽ càng bất ngờ hơn khi phải thốt lên “hơn cả sự mong đợi” khi trải nghiệm thêm những thứ khác. Nó cũng giống như một nhà hàng có 80 món trong menu mà nếu truyền thông liệt kê hết 80 món này thì coi như vứt, nên chọn ra 3 món đỉnh nhất, khác biệt nhất, độc đáo nhất mà dẫn khách hàng vào nhà hàng rồi từ từ cho họ đi từ bất ngờ này đến bất ngờ khác.

Truyền thông thương hiệu tại điểm tiếp xúc (branding at touch points) luôn là quan trọng nhất trong việc khắc cốt ghi tâm khách hàng. Truyền thông ra ngoài chúng ta nói chúng ta đạt chuẩn mực Best-in-Class về an toàn người bệnh theo JCI, chúng ta tạo bao kỳ vọng cho khách hàng. Nhưng khi đến cái điểm chạm lại thể hiện sự cẩu thả trong việc tiếp nhận người bệnh, gây nhầm lẫn thì chúng ta sẽ tạo ra một cái “the moment of truth” xoay 180 độ thái độ của khách hàng với chúng ta.

Lưu ý rằng giá trị của một thương hiệu (brand value) không phải chỉ được đo bằng sự nổi tiếng mà quan trọng hơn là được đo bằng sự sẵn sàng mua và sẵn sàng chi trả. Nhiều thương hiệu bệnh viện Việt Nam rất nổi tiếng nhưng người giàu không có sẵn sàng chi trả và gần như bỏ ra nước ngoài chi trả cho các bệnh viện nước khác hết. Đó là một sự thất bại trong định vị thương hiệu của các bệnh viện Việt Nam và là thất bại của cả một chiến lược thương hiệu của cả nền y tế quốc gia.

Y tế ngày nay cũng giống như du lịch, cạnh tranh giữa các quốc gia là khốc liệt. Nên, không chỉ có các bệnh viện tự làm thương hiệu mà truyền thông y tế quốc gia còn phải làm nhiệm vụ truyền thông thương hiệu y tế quốc gia ra toàn cầu. Đó là lý do vì sao truyền thông giáo dục sức khỏe cộng đồng rất khác với truyền thông thương hiệu. Đây có lẽ là điểm nhầm lẫn nhiều nhất trong các bệnh viện hiện nay.

Với một bệnh viện đa khoa, thương hiệu tổng thể của một bệnh viện và thương hiệu riêng cho từng chuyên khoa trong bệnh viện đa khoa là một bài toán định vị thách thức! Đòi hỏi người làm thương hiệu phải rút ra được các định vị khác nhau cho từng chuyên khoa và tìm vị trí cho thương hiệu của tổng thể chung của cả bệnh viện. Thông thường các chiều kích (dimensions) trong định vị thương hiệu liên quan đến: công nghệ; mức chất lượng; cấp độ dịch vụ; cấp độ điều trị chăm sóc; tính liên kết liên ngành; yếu tố cảm xúc… Tuy nhiên, nếu chỉ quanh đi quẩn lại chỉ có bấy nhiêu đó, cảm giác định vị thương hiệu sẽ rất nhàm chán, đặc biệt là hầu như các bệnh viện xoay quanh câu chuyện cảm xúc mà khai thác. Đó là lý do vì sao chúng ta luôn cần những sáng tạo mới mẻ để tạo sự chú ý cho cộng đồng.

Đừng nhầm lẫn định vị chỉ là sáng tác cái slogan. Định vị là một hoạch định mang tính chiến lược, là kim chỉ nam cho hầu hết hoạt động truyền thông marketing tiếp theo. Sự sáng tạo các chương trình, hoạt động, nội dung truyền thông luôn được khuyến khích nhưng phải hướng đến định vị mình đã chọn, không nên nay có định vị này, mai có định vị khác, gây rối loạn cho khách hàng. Ví dụ, chúng ta đã chọn “Sản khoa trong hệ sinh thái đa khoa” thì chúng ta sẽ khai thác rất nhiều chủ đề truyền thông xung quanh định vị này, tạo nhiều hoạt động, sự kiện, health talk, mini game… xung quanh định vị này, cốt sao “cài não” được xã hội để khi nhắc đến thương hiệu của chúng ta, người ta sẽ liên kết được với định vị hệ sinh thái đa khoa hỗ trợ sản khoa của chúng ta.

Làm gì để tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, tăng trưởng thu nhập cho nhân viên là cốt lõi của các hoạch định chiến lược marketing. Một tổ chức không tăng trưởng đồng nghĩa là suy giảm. Ai đi làm cũng muốn được tăng lương, ba năm không tăng được đồng nào là trong đầu nghĩ đến chuyện bỏ đi. Muốn tăng lương nhân viên 10%, lợi nhuận phải tăng ít nhất 7% và doanh thu phải tăng ít nhất 25%. Nếu chỉ trông cậy vào tăng doanh thu do tăng giá dịch vụ y tế thì lợi nhuận sẽ không có vì lạm phát và tăng giá vật tư, dược phẩm đầu vào có tốc độ tăng không kém gì tăng giá đầu ra. Nên, làm marketing cần tính đến những con đường tăng trưởng khác.

Tăng cường truyền thông thu hút, bệnh nhân chạy từ chỗ này qua chỗ kia; kéo bác sĩ giỏi, bệnh nhân chạy theo bác sĩ, chỗ này tăng lên chỗ kia giảm xuống. Cách làm này rất quen thuộc với các bệnh viện. Nhưng nó không có bền vững. Vì cái gì cũng có giá của nó. Tăng doanh thu chưa chắc đã tăng được lợi nhuận. Chưa kể bệnh nhân tăng đột biến với những nhân lực lắp ghép tạm bợ còn gây ra nguy cơ tai biến, chất lượng điều trị thấp, gây tai tiếng nhiều hơn danh tiếng.

Mở thêm cơ sở, mở rộng bệnh viện, tăng liên kết và hợp tác với các bệnh viện khác để mở rộng địa bàn. Cách làm này bản chất là một quá trình đầu tư mở rộng dần thành chuỗi. Trước hết nó đòi hỏi nguồn lực về tài chính. Kế đến là đi kèm với việc tăng trưởng doanh thu thì đối diện với áp lực rủi ro trong vận hành. Nó đòi hỏi một đội ngũ chuyển giao vận hành giỏi và các kế hoạch phối hợp hợp tác với các đối tác một cách chuyên nghiệp. Đây là cách tăng trưởng nhanh nhất, nhưng thường thích hợp với các tập đoàn quy mô tiềm lực tài chính lớn.

Phát triển dịch vụ, kỹ thuật mới dựa trên những nhu cầu mới của thị trường là con đường khả thi hơn cho các bệnh viện. Đặc biệt ở những dịch vụ mới mà không cần phải đầu tư quá nhiều về cơ sở vật chất hạ tầng, máy móc thiết bị hay bằng cấp tay nghề của bác sĩ. Tuy nhiên, để làm việc này đòi hỏi sự phối hợp giữa chuyên môn và bộ phận nghiên cứu phát triển thị trường, điều này vốn rất không quen thuộc trong ngành y. Và thường không đạt được sự thông hiểu lẫn nhau giữa những người làm chuyên môn và làm kinh doanh. Tháo gỡ nút thắt này sẽ giúp cho bệnh viện tăng trưởng tốt dựa trên các nguồn lực hiện hữu.

Liên kết đa mô thức, đa chuyên khoa để vừa giải quyết triệt để, toàn diện hơn các vấn đề bệnh tật cho người bệnh là một hướng đi gần như không tốn kém gì. Vừa có thể gia tăng thu nhập trên người bệnh, vừa không vi phạm các vấn đề y đức. Tuy nhiên, để làm được điều này, một lần nữa sự phối hợp giữa các chuyên môn trong bệnh viện lại là một thách thức lớn, bởi dường như quá khó để những người có chuyên môn khác nhau chịu ngồi lại với nhau để bàn cái gì đó. Không biết từ lúc nào, tính cục bộ “mạnh ai nấy làm,” ai cũng cố thủ vào vai trò silo của mình, trở thành một văn hóa quá nặng nề trong ngành y.

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu hiện nay dễ dàng phát hiện các liên kết bệnh tật với đặc thù của từng cá nhân và nhanh chóng đưa ra các gói điều trị mang tính liên kết chuyên khoa và cá thể hóa (Bundled Service). Để làm được điều này, nó đòi hỏi khả năng tính toán giá thành và định giá nhanh chóng của các mô hình kế toán. Bên cạnh đó, định giá linh hoạt lại là điều không thể làm được với hệ thống y tế công, do phải cố định bảng giá chiết tính trên từng dịch vụ riêng lẻ.

Giải bài toán tăng trưởng luôn là một bài toán khó. Mỗi hướng phát triển đều có những thách thức riêng nên nó đòi hỏi năng lực phân tích tốt. Vấn đề thường gặp trong bệnh viện là ai sẽ làm? Người có chuyên môn thì không có kiến thức về tài chính, vận hành, thị trường để làm. Người giỏi về marketing thì thường không có hiểu biết sâu về chuyên môn. Để giải quyết điểm gút này đòi hỏi chúng ta phải làm việc nhóm, thảo luận nhóm, chia sẻ thông tin, kiến thức nhiều. Nên việc chúng ta cần làm là xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, chia sẻ và cùng đối diện với những bài toán phức tạp của tăng trưởng chung. Chứ không phải ngồi đó đùn đẩy, né tránh, đổ lỗi… để rồi tất cả cùng suy yếu.

Hoạt động “Marketing” mà gần như bệnh viện nào cũng có là quảng bá, nói nôm na có gì hay đem cho thiên hạ biết để thu hút bệnh nhân. Trong bệnh viện chúng ta thường ghép chức năng này với truyền thông giáo dục sức khỏe, vốn là một công việc thiên về y tế cộng đồng, để hình thành chức năng truyền thông nói chung. Muốn quảng bá được, vai trò của truyền thông đại chúng, báo chí rất quan trọng. Nên chúng ta nâng thêm một cấp nữa cho chức năng này thêm vai trò quan hệ công chúng (Public Relationship), quan hệ báo đài…

Truyền thông giáo dục sức khỏe cộng đồng và truyền thông marketing có mục đích rất khác nhau. Một bên có thiên hướng giáo dục thay đổi nhận thức, hành vi cộng đồng về một chủ đề sức khỏe nào đó để mọi người khỏe mạnh hơn, một bên cố gắng “cài não” để khắc ghi tâm trí và tình cảm của khách hàng để tạo ra sự nhận diện và nhớ đến những khác biệt. Đôi khi cả hai việc này có chút chồng lấn dùng chung, nhưng đa phần là khác nhau.

Y tế là lĩnh vực nhạy cảm với xã hội, nên vai trò quan hệ báo chí luôn rất quan trọng. Các bệnh viện luôn muốn báo chí đồng hành cùng giải quyết các vấn đề sức khỏe cộng đồng, đồng thời cũng muốn giảm rủi ro về khủng hoảng truyền thông. Báo chí đương nhiên là hiểu rất rõ, đâu là truyền thông mang tính giáo dục xã hội, đâu là truyền thông mang tính giới thiệu dịch vụ khám chữa bệnh, xây dựng thương hiệu. Nên quan hệ giữa bệnh viện và báo chí luôn là một mối quan hệ “rất khó nói” nhưng phải hiểu! Nó đòi hỏi những “nghệ thuật đặc biệt” hơn.

Với sự cạnh tranh gay gắt của dịch vụ y tế ngày nay, nếu chỉ dừng lại ở hoạt động truyền thông xã hội, quan hệ báo đài cho tốt, tăng hiệu quả truyền thông xã hội thôi là chưa đủ để giúp cho một bệnh viện phát triển doanh thu, lợi nhuận. Bối cảnh mới cần các bệnh viện mở rộng đầy đủ các hoạt động marketing như một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thì mới đảm bảo tốc độ tăng trưởng đáp ứng được yêu cầu tồn tại và phát triển.