Doanh nghiệp gia đình là những doanh nghiệp kinh doanh có định hướng phát triển, mở rộng, duy trì qua nhiều thế hệ. Cơ nghiệp và gia sản được các thành viên trong gia đình chia nhau sở hữu cổ phần chi phối. Thế giới ghi nhận có nhiều doanh nghiệp gia đình tồn tại hàng ngàn năm, truyền tới đời 16-17, rất trường tồn.
Tại Việt Nam, nghiên cứu về doanh nghiệp gia đình còn ít, chỉ dừng lại ở mức quan sát. Bởi, số lượng doanh nghiệp loại này không nhiều và cũng chỉ mới truyền đến đời thứ 2-3.
Những năm qua, chứng kiến sự kết thúc quá ngắn ngủi của một số doanh nghiệp gia đình tiếng tăm, ai cũng cảm thấy rất đáng tiếc. Nhưng với tình hình hiện nay, có khả năng VN không có một doanh nghiệp gia đình nào có thể truyền được đến đời thứ 4.
Lượt qua một chút về các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp gia đình.
>>> Giai đoạn doanh nhân “cơ hội, tranh tối tranh sáng”
Giai đoạn 1980-2000, những người sáng lập doanh nghiệp gia đình thường thuộc dạng buôn bán thương mại, mà dân ta hay gọi là con buôn, vì thời đó sản xuất được cái gì mà sản xuất. Do thời cuộc, họ luồn lách rất giỏi, nắm bắt thời cơ rất giỏi, nhạy bén buông đầu này bắt đầu kia, hắc bạch song phái đều chơi được. Và không ít trong số đó “nhúng chàm”, vi phạm pháp luật, nhiều nhất là buôn lậu, cấu kết quan chức chiếm đất…, kiếm tiền bằng mọi giá miễn không bị pháp luật sờ gáy. Không chỉ VN, cả Châu Á đâu cũng có những dạng doanh nhân giang hồ này. Bởi không giang hồ, không tồn tại được trong bối cảnh xã hội, chính trị tại thời điểm đó.
Tuy nhiên, mặc dù có nhiều hoạt động theo kiểu xã hội đen luật rừng, nhưng họ vẫn đeo đuổi vài giá trị nhất định, họ cũng làm việc chăm chỉ, cật lực, kiên trì, chịu khó, cũng muốn phát triển trường tồn để lại gia sản cho con cháu kế thừa. Và đặt biệt là khi họ tích tụ được gia sản, họ bắt đầu muốn đầu tư vào những hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra giá trị xã hội. Và xóa đi cái quá khứ “nhúng chàm” với những đồng tiền “bẩn” có được (chữ bẩn ở đây để trong ngoặc kép vì bẩn hay không bẩn thuộc về quan điểm của từng người, ví dụ buôn thuốc tây lậu, thời đó được xem là cứu cánh của cả xã hội).
Ở những xã hội chuyển tiếp, rất dễ nhận ra có rất nhiều gia tộc phất lên từ kinh doanh bất động sản. Và không ít trong đó, có được gia sản không bằng những cách thông thường. Cho nên, chuyển đổi ngành nghề kinh doanh cũng là một cách để họ “rửa” cái xuất xứ gia sản của mình.
>>> Giai đoạn doanh nhân ”sáng nghiệp”
Thời cuộc, pháp luật, thể chế xã hội ngày dần kiện toàn, làm ăn “trong bóng tối”, cũng không phải là con đường dễ dàng. Bởi, suy cho cùng, chi phí đen lót tay chạy chọt cho nó không hề nhỏ, và cũng không an toàn, ổn định. Bất cứ lúc nào cũng có thể bị đánh sập, nếu như “vây cánh” bị lật đổ.
Cho nên, doanh nghiệp gia đình, qua tới thế hệ thứ 2, 3 bắt đầu chuyển mình đặt trọng tâm vào những hoạt động kinh doanh tạo ra giá trị cho xã hội thực sự. Bắt đầu hướng tới sản xuất có công nghệ giá trị gia tăng cao, bắt đầu gìn giữ và bồi tụ giá trị thương hiệu hơn. Bắt đầu dành nhiều tâm trí cho trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh hơn. Và đương nhiên, là hạn chế dần hoạt động phi pháp, trốn thuế, buôn lậu, móc ngoặc,… để tránh rủi ro liên quan đến pháp luật, chính trị, có thể làm trắng tay cả gia tộc bất cứ lúc nào.
Các thế hệ thứ 2, 3 bắt đầu có nhiều ý tưởng sáng nghiệp hơn, được huấn luyện đào tạo bài bản, căn cơ hơn, có trình độ hơn (thường là được đào tạo ở nước ngoài), và cũng có nhiều hoài bão tạo dựng cơ nghiệp xuyên biên giới cho đế chế gia đình.
Đó là những xu hướng tốt cho xã hội, vì suy cho cùng, xét ở bình diện chung, doanh nghiệp gia đình mới thực sự là nơi muốn kinh doanh bền vững. Họ không bốc đồng, ăn xổi. Họ đặt sự ưu tiên phát triển trường tồn vào các quyết định kinh doanh. Họ nhìn dài hạn hơn ngắn hạn. Vì cái họ nhìn là nhìn cho con cho cháu.
Xét theo xu hướng, hiện tại là thời điểm thuận lợi cho sự phát triển doanh nghiệp gia đình. Vì tư tưởng trọng doanh nhân, trọng doanh nghiệp tư nhân đã dần cởi mở hơn. Và dù gì đi nữa, quốc gia nào cũng vậy, không thể dung dưỡng mãi cho tham ô tham nhũng, cũng phải siết chặt thể chế để việc làm ăn tử tế đàng hoàng tồn tại, chứ nếu không, một xã hội mà cứ “ra đường là gặp cướp” thì không loạn mới là lạ.
Nghĩa là đúng ra, đây là thời điểm doanh nghiệp gia đình mở rộng quy mô, tăng tốc, lộ mặt nhiều hơn… Nhưng thật khác thường khi có những dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp gia đình đang teo lại. Bán, chia nhỏ, thu hẹp, phân tán,…dần dần biến mất, dần dần rút lui, và cũng có thể tẩu tán tài sản sang các quốc gia khác, đó là một dấu hiệu rất rất bất thường cho một môi trường kinh doanh.
Tuy nhiên, bài viết này chỉ đặt trọng tâm vào các vấn đề quản trị trong nội bộ doanh nghiệp, không bàn đến các vấn đề vĩ mô. Nghĩa là tập trung vào bàn cái việc là làm sao để doanh nghiệp gia đình có được năng lực cạnh tranh tốt hơn.
Điểm qua những vấn đề quản trị đặc trưng của doanh nghiệp gia đình:
>>> Chi phí cho những bài học quản trị quá đắt!
Nhiều người thường nhầm tưởng, doanh nghiệp gia đình là các thành viên (con, cháu, họ hàng,…) thay nhau nắm giữ các vị trí chủ chốt. Thật sự không phải vậy. Tuy nhiên, các quyết định kinh doanh thường ít minh bạch, khó hiểu, dùng dằng quan hệ… là những biểu hiện thường thấy.
Doanh nghiệp gia đình cũng như những doanh nghiệp khác, vẫn trọng những người có năng lực, bất kể họ là ai. Việc những thành viên trong gia đình “nhường ghế” cho những người “làm được việc” không thuộc họ hàng, thực sự không quá khó hơn những loại hình doanh nghiệp khác.
Vấn đề thực sự của các doanh nghiệp gia đình là hầu hết đều đi theo hướng NHÂN TRỊ. Và vô cùng vất vả để dịch chuyển theo hướng KỸ TRỊ. Bởi “luật lệ, quy định” gần như kém hiệu lực trong các môi trường này.
Làm trong doanh nghiệp gia đình, bạn sẽ khó chịu khi thấy có người ra quyết định làm tổn thất cho doanh nghiệp vài tỷ đồng rõ như ban ngày, nhưng không sao, nhưng có người chỉ vài chục triệu là lên thớt. Và bạn sẽ cho rằng đó là bất công, là không chuyên nghiệp. Thật sự không phải vậy.
Doanh nghiệp gia đình luôn dành một ngân sách kinh khủng cho huấn luyện con người. Nó cũng giống như bạn sẵn sàng dành 1/3 gia sản để huấn luyện một đứa con giỏi giang. Bạn nên nhớ rằng, chi phí cho huấn luyện con người không phải là học phí đi học mấy cái bằng. Mà là cái giá phải trả cho những quyết định sai lầm. Một doanh nghiệp gia đình có thể phải dành 1/3 gia sản để huấn luyện một đội ngũ kế thừa, trong đó hầu hết là chi trả cho họ “học cách ra quyết định”.
Đào tạo một đội ngũ kế thừa trong doanh nghiệp gia đình đòi hỏi từ 10-20 năm. Trừ khi có những biến cố đặc biệt (người sáng lập đột ngột ra đi), thì các vị trí chỉ có thể kế thừa khi bậc trưởng bối không thể làm nổi nữa.
Bài học quản trị trong các doanh nghiệp gia đình còn đắt đỏ hơn nữa khi các thế hệ có sự xung đột quan điểm, thủ pháp, phương thức kinh doanh và quản trị. Bởi họ phải thiết kế những “thực nghiệm” để minh chứng cho cái gì là phù hợp.
Làm việc trong các doanh nghiệp gia đình, bạn thực sự phải rất rất là kiên nhẫn do những việc “thực nghiệm” như thế này. Và bạn sẽ thực sự trải nghiệm những việc mà ở chổ khác mất 6 tháng để triển khai, trong khi ở doanh nghiệp gia đình mất 3-4 năm. Không phải họ lười biếng hơn (ngược lại họ rất chăm chỉ), nhưng thời gian cần phải có để những con người “sáng con mắt ra”. Và đôi khi, khi họ sáng mắt ra sau một khoảng thời gian 3-4 năm, lại được rút gọn trong một câu nhẹ nhàng “một bài học đắt giá”.
Đừng sốt ruột khi làm việc với các “công thần khai quốc”, bởi nóng nảy sẽ làm cho bạn đứt gân máu, chứ chả giải quyết được chuyện gì. Nhưng suy cho cùng, các khai quốc công thần mới là những người thực sự không muốn đế chế mà họ dùng bao tâm sức gây dựng sụp đổ. Cho nên, cứ tận tâm mà làm, đừng lăn tăn, đừng buồn bực, hãy nghĩ đến những gì tốt nhất cho công ty mà nói. Có thể bạn bị ăn bạt tay vì những chỉ trích (không đúng chổ), nhưng không chừng bạn được mời đi dự một buổi chiêu đãi đặc biệt tại nhà riêng của gia đình.
Làm việc trong doanh nghiệp gia đình, thực sự cũng giống như sống trong một gia đình. Bạn không cần phải đề phòng ai đó, bạn càng không cần học hỏi những thủ đoạn để tồn tại. Điều cần nhất là bạn phải thích nghi với môi trường đặc thù đặt trên nền tảng nhân trị – nhìn người hơn nhìn việc, việc có thể chưa như ý, nhưng lòng người phải an yên trước đã, “gia hòa vạn sự hưng” là tâm điểm quản trị của các doanh nghiệp gia đình.
Để thích nghi được với môi trường “gia hòa vạn sự hưng”, bạn phải nhạy với những ẩn ý liên quan con người, và phải hiểu sự mềm dẻo, uyển chuyển từng chút một trong từng quyết định. Lắm lúc nó làm cho bạn khó hiểu, khó chịu, lúc vầy lúc khác, mới nói đây mà lại làm khác, của các bậc trưởng bối. Đó là chưa kể đến chuyện, lắm lúc sóng gió gia tộc nổi lên, thì các quyết định trong kinh doanh càng “lộn tùng phèo” và vô cùng phức tạp để phán đoán chuyện gì sẽ diễn ra tiếp theo.
>>> Tái cấu trúc theo hướng nào?
Doanh nghiệp gia đình sẵn sàng trả giá đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm, họ không tiếc tiền, vì có bỏ ra học phí cao cũng là tốt cho gia tộc của họ. Tuy nhiên, thời cuộc, bối cảnh kinh doanh nó không có đơn giản như vậy. Sức ép cạnh tranh, không phải cho chúng ta muốn gì cũng được. Doanh nghiệp gia đình cũng hiểu rất rõ điểm yếu của nhân trị, và cũng muốn chuyển đổi mô hình, tái cấu trúc theo hướng kỹ trị, và hầu hết là thất bại.
Tái cấu trúc thất bại là nguyên nhân hàng đầu dẫn đến doanh nghiệp gia đình phải bán mình để hiện thực hóa tài sản (còn giữ được chút gì để chia tài sản còn hơn trắng tay). Nguyên nhân kế đến là người sáng lập không truyền được được lửa đam mê, lửa dấn thân, lửa sáng nghiệp cho các thế hệ tiếp theo. Nhà giàu cũng khóc theo kiểu của nhà giàu là đây. Không gì bất hạnh bằng, con cháu không muốn làm gì, chỉ suốt ngày cờ bạc, siêu xe, du thuyền, bao trai, bao gái…
Tâm nguyện cuối đời của hầu hết các doanh nhân sáng lập là tái cấu trúc thành công và truyền lửa được cho con cháu. Nhưng hầu hết là quá muộn, hết giờ!
Quá muộn là bởi, họ không hình dung được phải mất 10-20 năm cho một cuộc chuyển giao thế hệ. Phải mất rất nhiều thời gian cho những sự dịch chuyển mà ở nơi khác là đơn giản, nhưng ở nơi mình phải xào nấu đủ kiểu mới ra được.
Tái cấu trúc sao cho vẫn bảo toàn được các giá trị gia đình (sở hữu, sứ mệnh, truyền thống, văn hóa) mà vẫn đảm bảo được một khả năng cạnh tranh, thích ứng và phát triển.
Bê nguyên si các bài bản quản trị hiện đại của phương Tây dành cho các doanh nghiệp đại chúng vào doanh nghiệp gia đình không khó, nhưng sẽ phải hoặc là gãy đổ các giá trị gia đình, hoặc là lột xác đau đớn, hy sinh, bầm dập. Suy cho cùng đó cũng là cuộc chuyển đổi phần xác và mất luôn phần hồn. Cái giá phải trả cho nó, thường, hầu hết các nhà sáng lập đều không chấp nhận.
Cũng may là các tập đoàn Nhật Bản đã khai sáng cho chúng ta nhiều điều. Đặc biệt mô hình của Kyocera (Amoeba Management), rất đáng học hỏi và khả thi cho các doanh nghiệp gia đình VN. Ngoài ra các mô hình “Family intrapreneurship” của phương Tây mới phát triển gần đây cũng khá là thú vị. Hy vọng mang đến những con đường sáng hơn cho các doanh nghiệp gia đình VN.
>>> Lời kết
Viết ra những dòng này là bởi cá nhân tôi có nhiều tình cảm với các doanh nghiệp gia đình. Bởi, ở đâu cũng vậy, tôi cũng muốn được làm việc như một gia đình.
10 năm nay, tôi cũng dành nhiều tâm sức để dấn thân cùng với một vài doanh nghiệp gia đình, với hoài bão một ngày nào đó, có thể nhìn thấy họ vươn tầm thế giới. Thông qua việc vận dụng những những mô hình quản trị mà thế giới nghiên cứu được vào bối cảnh VN, chúng tôi, những người làm việc ở trường đại học thỏa mãn được đam mê của mình.
Chúng tôi sẵn sàng khi bạn cũng sẵn sàng.
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: Bốn + ba bằng mấy?