Việc triển khai các công việc trong tổ chức ngày càng ì ạch. Tình trạng đánh trống bỏ dùi ngày càng nhiều. Chúng ta có thể bàn 10 việc nhưng triển khai được 2-3 việc đã là đáng mừng. Rất nhiều việc được bàn xong rồi bị để đó, vài hôm sau lại bàn chuyện khác, lại tiếp tục điệp khúc: bàn … bàn … và bàn… Phần đông thấy việc gì hay, hứng thú cũng muốn làm, nhưng được vài bữa hết hứng lại dẹp bàn chuyện khác. Quay đi quẩn lại một vài năm trôi qua, rất ít việc được hoàn thành!
Sức ì ngày càng lớn, dần dần mọi người sẽ rơi vào trạng thái trơ. Dẫn đến tình trạng: khi một chuyện mới được đem ra bàn bạc, sự đáp trả là thái độ mỉa mai ngày càng nhiều “hổng biết bàn được mấy ngày”. Sau đó sẽ là: cười cười, gật gà gật gù cho có biểu hiện tích cực, sếp dí quá làm được một ít “động tác giả” cho kịp đét-lai để không bị nói nặng nói nhẹ là được. Kỹ năng “sinh tồn” chốn công sở ngày càng được nâng cao, sự già dặn lão luyện của một người thể hiện qua việc đánh giá được chuyện gì nên làm và chuyện gì “chẳng đi đến đâu đâu mà làm chi cho mệt”.
Những hiện tượng này diễn ra khắp nơi, ở mọi loại hình tổ chức công – tư – đa quốc gia, và gây ra stress cho cả tổ chức. Bởi xà quần không làm được gì ra hồn cũng dễ làm cho con người ta phát điên.
Để giảm bớt hiện tượng trên, những điều mà một nhà quản lý cần rèn luyện:
- Năng lực triển khai công việc – năng lực phối hợp hàng ngang.
Tất cả các tổ chức đều được cấu trúc dựa trên các chức năng. Mỗi chức năng chuyên sâu vào một số nhóm kiến thức chuyên môn nào đó, vì chúng ta mỗi người được đào tạo sâu vào một vài lĩnh vực nào đó. Nhưng công việc không phải lúc nào cũng gói gọn trong một nhóm chuyên môn. Mà càng ngày công việc mang tính chất đa chuyên môn, tích hợp nhiều kiến thức. Không một ai đủ kiến thức để giải quyết một vấn đề phức tạp nào đó mang tính đa ngành. Nếu chúng ta giao cho ai đó một mình ngồi nghĩ, thì sẽ nghĩ rất lâu dẫn đến sự trì trệ. Suy nghĩ rất mệt, đặc biệt là suy nghĩ cái chưa biết, không thuộc chuyên môn của mình. Do đó, sự trì hoãn công việc đến từ sự loay-hoay-nghĩ-không-ra ngày càng trầm trọng.
Thói quen làm việc truyền thống bị ảnh hưởng bởi tư duy phân tích. Mọi người có xu hướng tìm cách chia nhỏ công việc, theo cách hiểu của mình, phân công mỗi người làm một vài món, rồi ai đó sẽ ráp lại (tổng hợp lại). Các buổi họp sẽ được tổ chức để chốt các quyết định. Cách làm này dẫn tới nổi ám ảnh deadline, và họp hội triền miên. Tại sao?
– Mỗi lần thấy cô thư ký gửi mail nhắc nhở công việc là không dám đọc, thậm chí giả vờ làm thất lạc mail (ủa, có gửi mail hả, sao không thấy ta, để coi lại,..là những câu nói lảnh lót trong các văn phòng).
– Ngoài ra, họp hội rất nhiều nhưng chưa chắc hiệu quả, bởi khi ráp lại mới thấy quá nhiều thứ sai biệt, mà ngồi tranh cãi thì hết giờ,…bla bla.
– Để giảm họp hội, người ta sẽ gửi mail cho đọc và xin góp ý. Cái này còn chết nữa vì sẽ chẳng ai đọc, chẳng ai góp ý, ai cũng ô kê le le cho qua chuyện, nhưng tới chừng có chuyện là bắt đầu ngồi đổ trách nhiệm…
– Văn phòng làm việc trở thành một chiến trường thực sự khi tâm trí con người không dành cho giải quyết vấn đề chung mà chủ yếu là dành cho việc nghĩ cách đối phó nhau.
– Lãnh đạo phải tham gia rất nhiều buổi họp. Bởi không có lãnh đạo, không ai họp và phải có lãnh đạo mới cho được ý kiến, chốt được vấn đề. Có nhiều nơi, để chốt được lịch họp với sếp phải mất vài tháng.
Để thay đổi điều này, chúng ta cần đổi lại cách làm việc:
– Bắt đầu một việc gì, việc đầu tiên là hình dung việc này có thể liên quan đến những lĩnh vực chuyên môn gì.
– Khuyến khích các bộ phận chuyên môn ngồi lại thảo luận nhóm để làm rõ, làm sáng tỏ vấn đề và cả cách thức chúng ta sẽ làm sao cho hiệu quả nhất.
– Kỹ năng thảo luận nhóm hay kỹ năng dẫn dắt một nhóm thảo luận là kỹ năng cơ bản mà ai đi làm cũng phải được huấn luyện.
– Thảo luận nhóm hiệu quả sẽ giúp người ta hiểu rõ việc cần làm và quan trọng là biết cách để làm, từ đó hạn chế sự trì hoãn do phải ngồi suy nghĩ một mình.
– Người điều phối không nhất thiết là lãnh đạo mà là người liên quan nhiều đến sự việc.
– Người lãnh đạo chỉ nên tham gia khi cần có những quyết định mang tính chất cần huy động nguồn lực hay lựa chọn mang tính đánh đổi.
- Phân tách ba tầng công việc, có đặc điểm và cách thức quản lý khác nhau.
2.1. Tầng routine – công việc tác nghiệp hàng ngày.
Tầng công việc diễn ra hàng ngày, mang tính lặp đi lặp lại, thường thuộc về hoạt động vận hành tác nghiệp. Việc xây dựng các quy trình và quản lý dựa trên các quá trình giúp công việc trôi chảy, trơn tru. Để hạn chế phải huy động nguồn lực vào giải quyết sự vụ, sự việc, việc xây dựng các nguyên tắc xử lý sự cố, phân quyền giải quyết sự vụ cần được dành thời gian để xây dựng.
Nếu một nơi nào đó mà nhà quản lý phải dành nhiều hơn 30% thời lượng làm việc hàng ngày cho giải quyết sự vụ, sự việc thì chứng tỏ nơi đó chưa thiết lập tốt các quy trình vận hành và chưa xây dựng troubleshooting.
2.2. Tầng công việc mang tính dự án, mang tính xuyên chức năng (cross-function).
Công việc mang tính dự án là công việc không mang tính thường xuyên. Thường là những việc mang tính làm cho tương lai. Nếu chúng ta không có những việc làm cho tương lai, nghĩa là chúng ta không thể phát triển. Những việc làm cho tương lai, đặc biệt là những việc chúng ta làm để chúng ta là người tiên phong, càng ngày càng khó,khó bởi nó chưa có tiền lệ, chưa có ai làm để tham khảo.
Để làm những việc này, brainstorming với một nhóm xuyên chức năng (cross-functional team) là cách làm việc hiệu quả nhất. Văn phòng làm việc ngày nay thường bố trí một số khu vực nho nhỏ để cho 5-7 người có thể ngồi đó “vẽ lên tường” những sơ đồ mindmap, những ma trận phân tích, hay những storyboards. Mỗi ngày vẽ một chút sẽ giúp kích thích các ý tưởng sáng tạo trong việc giải quyết những vấn đề phức tạp, có tính chất liên ngành, và chưa có tiền lệ.
2.3. Tầng công việc mang tính chính sách (policy).
Tầng thiết kế chính sách này, thuộc về nhóm công việc mang tính chiến lược. Nó đòi hỏi một năng lực rất đặc biệt, đó là năng lực tiên tri những gì sẽ diễn ra trong tương lai (foresight), và năng lực kiến tạo nên những việc chưa ai có thể hình dung ra trước đó (design).
Vai trò của các cố vấn bên ngoài tổ chức rất có ích cho tầng làm việc này. Bởi, nó đòi hỏi những người có tầm nhìn, có khả năng khái quát hóa, khả năng hệ thống hóa và đặc biệt là có một tâm thế trung lập. Có thể đưa ra những ý kiến một cách công tâm, không bị thiên lệch bởi yếu tố lợi ích nội bộ.
- Hoạch định mục tiêu và phân bổ chỉ tiêu
Hai việc này phản ánh mức độ quan liêu của một tổ chức và năng lực của người lãnh đạo.
Hoạch định mục tiêu nghĩa là cùng ngồi lại phân tích đánh giá tìm kiếm những cơ hội và từ đó cùng nhau cam kết tham gia làm một được cái gì đó (engagement = commitment + participation). Quá trình hoạch định mục tiêu là quá trình tạo động lực và gắn kết các thành viên vào mục tiêu chung. Cho nên, trọng tâm của nó là quá trình hoạch định, chứ không phải là giao ai đó nặng ra những con số theo kiểu “Ấn – Độ”.
Trong khi đó, phân bổ chỉ tiêu mang tính quan liêu mệnh lệnh. Đó là quá trình khoán từ trên xuống dưới, chia nhỏ một cái trách nhiệm lớn để mỗi người ôm một phần. Quá trình phân bổ chỉ tiêu là quá trình tranh thủ lánh nặng tìm nhẹ, từ đó phân rã tổ chức cho nó rời rạc, rèn luyện năng lực đấu đá khôn lỏi cho các thành viên nhiều hơn. Và đặc biệt là nuôi dưỡng xu nịnh, lấy lòng, phe cánh.
- Những đặc thù của tổ chức công tự chủ (bệnh viện, trường học)
Để kiểm soát được các tổ chức này. Nhà nước xây dựng những thiết chế khá đặc thù.
Thiết chế hội đồng: đây là thiết chế để cụ thể hóa cơ chế ra quyết định tập thể của các tổ chức công. Để hạn chế sự lạm dụng quyền lực của một cá nhân nào đó. Thiết chế hội đồng, nghe có vẻ rất dân chủ nhưng thực tế rất dễ bị thao túng, bởi đơn giản, những ai không cùng ê kíp thì khó mà lọt được vào hội đồng. Nghĩa là, người ta đã có hàng loạt các thỏa hiệp trước khi bầu bán các hội đồng này. Nên thực chất, những hội đồng này hữu danh vô thực, hình thức che mắt là chính.
Thiết chế mạng lưới: mục đích của thiết chế mạng lưới là để gia tăng sự cộng tác và sự phối hợp hàng ngang trong những công việc đòi hỏi sự phối hợp chuyên môn hay chức năng khác nhau. Tuy nhiên, hoạt động thực tế của các mạng lưới không hiệu quả, liên quan nhiều đến kỹ năng làm việc nhóm của các thành viên mạng lưới. Đồng thời, người lãnh đạo không hiểu vai trò nhà tài trợ, nhà thách thức của mình nên làm cho các mạng lưới hoạt động vật vờ, hình thức, rất mất thời gian.
Thiết chế ban: ban là nơi được thành lập khi tổ chức cần một sự tham mưu sâu vào một lĩnh vực chuyên môn nào đó để từ đó giúp hoạch định chính sách tốt hơn. Mức độ chuyên nghiệp của các chuyên gia được cơ cấu vào ban quyết định đến chất lượng của chính sách. Tuy nhiên, thực tế thao túng chính sách, tham nhũng chính sách ngày càng nhiều trong các tổ chức công nên thực tế các bạn trở thành bù nhìn, bị điều khiển của người muốn thao túng chính sách khá nhiều.
Nhiều năm nay, nhà nước đã có nhiều nỗ lực trong việc thiết kế các thiết chế để kiểm soát được các tổ chức công tự chủ. Tuy nhiên, càng thiết kế, thiết chế càng rườm rà phức tạp, gây khó khăn cho người muốn làm thực sự nhiều hơn, từ đó làm nản lòng, nhục chí người tâm huyết. Trong khi những ai có chủ đích thao túng lợi ích có nhiều động lực và dễ dàng vô hiệu hóa các thiết chế này.
Quản lý ở tổ chức công, muốn làm tốt, thật sự khó hơn rất nhiều so với muốn làm bậy! Đó là nghịch lý vô cùng lớn của thể chế hiện nay.
>>> Vài lời cuối.
Năng lực quản lý là năng lực có thể rèn luyện đó không phải là năng khiếu bẩm sinh. Nếu bạn cảm thấy có dấu hiệu của stress khi làm việc, đó là lúc bạn cần bồi tụ thêm kiến thức và kỹ năng để làm. Khi bạn tìm được cách để làm, thì bạn sẽ hết stress, đồng thời năng lực quản lý của bạn được nâng lên một cấp. Hãy giữ niềm tin rằng, bất cứ việc gì cũng có thể tìm được cách giải quyết. Và chính chúng ta, chứ không phải ai khác làm điều đó.
Ngược lại, nếu khi rơi vào stress, bạn chọn cách bỏ chạy, mãi mãi năng lực của bạn không bao giời có cơ hội được cải thiện. Hôm nay bạn gặp khó chổ này, bạn chạy. Ngày mai bạn gặp khó chổ khác, bạn chạy. Cả đời bạn chỉ là trốn và chạy.
Chúc thành công.
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: 1 + 1 bằng mấy?