Managing as Designing: Designing business, Designing Operations and Management System.
“Managing as Designing” (Richard Boland Jr., Fred Collopy) là quyển sách đã truyền một cảm hứng tích cực cho các nhà quản lý trên toàn cầu. Nhà quản lý được xem như là problem solver, value realizer và meaning creator.
Nhà quản lý không đắm chìm trong rắc rối, nhà quản lý giải quyết rắc rối (problem solver).
Nhà quản lý không mơ màng với những giá trị, nhà quản lý biết cách hiện thực hóa các giá trị (value realizer).
Nhà quản lý là người kiến tạo nên những ý nghĩa mới cho cuộc sống (meaning creator).
Tất cả những điều đó giúp chúng ta thay đổi tâm thế chủ động hơn khi đến với quản lý. Làm cho quản lý trở thành những hành trình chinh phục những thách thức thú vị.
Bài viết này dành cho những nhà quản lý từ khởi sự một doanh nghiệp mới (Startup) đến tái cấu trúc một quá trình kinh doanh (Business Process Re-engineering) của một doanh nghiệp trưởng thành.
1. THIẾT KẾ KINH DOANH.
Cốt lõi của thiết kế kinh doanh là định hình cho rõ khách hàng của chúng ta là ai, và chúng ta tồn tại trên cõi đời này là để giải quyết chuyện gì cho họ. Có thể đó là một vấn đề mới (mà đôi khi khách hàng cũng chưa kịp nhận ra nó sẽ đến với họ), có thể đó là vấn đề cũ, nhưng chúng ta có cách giải quyết mới cho họ, hiệu quả hơn cách họ đang có.
Thiết kế kinh doanh là một quá trình định vị chúng ta ở đâu trong hệ sinh thái của khách hàng, chúng ta có lý do gì để tồn tại trong không gian sống của họ hay không, lý do gì để khách hàng trả tiền cho chúng ta, hoặc chúng ta sẽ kiếm tiền bằng cách nào nếu không thể lấy tiền trực tiếp từ họ. Có thể chúng ta đi giải quyết vấn đề mà khách hàng rất cần và chúng ta cũng có những cách giải quyết hay, nhưng liệu khách hàng có khả năng chi trả hay không. Làm gì để nó có thể tiếp cận đến với họ một cách phù hợp hơn. Hay có thể một vấn đề gì đó khách hàng cần, nhưng chỉ là một nhóm nhỏ, nó không đủ độ lớn để chúng ta đầu tư giải quyết.
Chúng ta cũng sống trong một thế giới đầy cạnh tranh, tại sao khách hàng lựa chọn giải pháp của chúng ta mà không lựa chọn người khác. Chúng ta có cái gì vượt trội không? Lợi thế cạnh tranh của chúng ta là gì?, năng lực cạnh tranh cốt lõi của chúng ta là gì?.
Đầu ra của quá trình thiết kế kinh doanh không phải là những tuyên bố hùng hồn hoành tráng, hay những lời hứa hảo huyền mụ mị, mà là những BÍ QUYẾT (know-how) để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Bí quyết này có thể là một bí quyết công nghệ; có thể là một phát minh sáng chế; có thể là một thuật toán, giải pháp hữu ích, một quyền tác giả. Khi chúng ta biết lợi thế cạnh tranh của mình nằm chổ nào thì chúng ta cũng sẽ định rõ năng lực cạnh tranh cốt lõi mình cần bồi tụ là gì.
Bối cảnh Startup
Câu chuyện startup tư vấn khám chữa bệnh từ xa trong y tế.
Vấn đề của khách hàng: một người khi có một triệu chứng khó chịu của cơ thể. Điều người ta mong muốn có một phương tiện (App) để giúp người ta trả lời hàng loạt câu hỏi: có cách xử trí tạm thời gì không, có cần đi bác sĩ không, đi đến chổ nào cho đúng chổ để không phải mất thời gian đi lòng vòng, tiền mất tật mang; đâu sẽ là lựa chọn tốt cho tôi…
Giải pháp của chúng ta: nếu chỉ là một cái app lên đó khai báo một hồi, câu trả lời không khác gì search GG, hay nhân viên hỏi lòng vòng một hồi khuyến nghị nên đến bệnh viện … tệ hơn dụ đến một nơi nào đó giăng bẫy sẳn để độp, như mô hình du lịch giá rẻ Thái Lan vậy…
Có hàng chục startup về chủ đề này, nhưng na ná nhau về cách thức hoạt động, không chút khác biệt, và không ai có một giải pháp vượt trội thực sự hiệu quả. Đó là lý do vì sao chúng ta thất bại, chứ không phải là nhu cầu không có hay do chúng ta quảng bá chưa tới. Đổ tiền thêm vào quảng bá sẽ thất bại kinh khủng hơn.
Bí quyết hay sở hữu trí tuệ của một startup, sẽ quyết định nó được đầu tư hay không. Trong xã hội có hàng ngàn người có cùng ý tưởng, nhưng số người tạo ra know-how không nhiều. Nên việc bạn cần làm là đầu tư để tạo ra know-how. Khi chưa có know-how, tốt nhất bạn đừng làm cái gì, nếu không muốn nướng tài sản gia đình vào những canh bạc.
Bạn nên phát triển một mô hình chẩn đoán từ xa có thể phán đoán hiệu quả 80% bệnh tật có thể gặp của một người. Know-how của bạn là một bộ chẩn đoán từ xa truy vấn mà người khác không thể copy được, nghĩa là nó biết cách cá thể hóa câu hỏi (không phải là một biểu mẫu đã được chuẩn hóa). Kế tiếp là bạn có khả năng xây dựng một bộ cơ sở dữ liệu và một mô hình đánh giá được thực lực của từng đơn vị y tế hiện hữu một cách liên tục, thậm chí là từng chuyên gia y tế. Lưu ý là dữ liệu về performance, không phải chỉ là họ tên, bằng cấp, nơi làm việc…
Có được những know- how này thì bạn mới có thể giải quyết được vấn đề cho khách hàng một cách hiệu quả, và đó là lý do vì sao người ta phải trả tiền cho bạn hay cần đến bạn. Và khi bạn có được lượng người dùng đủ lớn thì bạn mới đủ khả năng tạo ảnh hưởng đến các đơn vị y tế để họ cung cấp thêm các cơ sở dữ liệu sâu hơn để cho các mô hình của bạn thông minh hơn. Khi mô hình của bạn là thông minh nhất, là cần thiết cho nhiều người nhiều đối tượng, thì tiền nhiều ngõ ngách nó sẽ chạy tới. Cái cuộc chơi nó là như vậy. Ai cũng biết dữ liệu là tài nguyên, ai sở hữu dữ liệu người đó sẽ làm bá chủ, nhưng muốn có dữ liệu có 2 cách: tạo lợi ích tuyệt đối để người ta tình nguyện làm giàu cái kho dữ liệu của bạn, hoặc là dùng chính sách để ép, người ta gọi đó là đi mua chính sách, thế gian này tất cả đều có giá của nó.
Câu chuyện trong dạy tiếng Anh.
Nhu cầu học tiếng Anh thì không có việc phải bàn, càng không cần phải đo coi nó lớn bao nhiêu. Vì nhắm con mắt cũng biết nó rất rất lớn, và ngày càng lớn. Cũng chả cần biết key player có share là bao nhiêu. Việc bạn cần đánh giá là mô hình và thủ pháp kinh doanh của họ đang như thế nào. Và khi bạn phát hiện ra họ đang hoạt động na ná nhau, không khác biệt, không có gì đột phát, không có gì vượt trội, thì đó chính là cơ hội cho đổi mới sáng tạo. Đó là tư duy khác biệt , tư duy phản biện. Có được những tư duy này nó mới thôi thúc chúng ta làm ra cái mới. Và loài người cần cái mới tốt hơn để thay thế cái cũ “ăn quen làm hoài”. Nếu không có những nhà kinh doanh háo hứng đi tìm cái mới, thì loài người sẽ chìm trong ấu trĩ trì trệ.
Mọi quá trình kinh doanh đều khởi đầu từ khách hàng. Và chúng ta phải insight khác hàng với một tư duy tích cực. Những người dốt tiếng Anh là cơ hội cho chúng ta, ai cũng giỏi tiếng Anh hết, chúng ta không còn lý do để tồn tại. Thế thì tại sao họ dốt, tại sao họ học hoài mà không dùng được tiếng Anh, tại sao họ tốn rất nhiều tiền để học tới học lui, tại sao ai cũng biết tiếng Anh là chìa khóa mở tương lai tốt đẹp mà họ không vượt qua được sức ỳ, sự trì hoãn của chính mình. Một lần nữa, bạn phải dùng cái tư duy tích cực, đừng có phán họ lường biếng, đừng có phán họ thiếu nhận thức, đừng có phán họ là kẻ hạ đẳng. Với người kinh doanh, những phán xét tiêu cực chẳng những không giúp chúng ta tìm ra được ý tưởng giải quyết vấn đề, mà còn làm sai lệch hướng chúng ta giải quyết vấn đề. Ví dụ bạn nhận định người ta học kém tiếng Anh là do nhận thức kém thế thì bạn sẽ đi truyền thông nhận thức, giải thích cho người ta biết học tiếng Anh nó quan trọng thế nào. Bạn có để ý, bạn đến cái trung tâm dạy tiếng Anh nào người ta cũng cho dán đầy những câu truyền thông như vậy không? Cái vòng lẩn quẩn nó nằm chổ đó đó.
Nghĩ khác đi, và nghĩ một cách tích cực hơn. Người ta không phải là kém nhận thức, người ta ai cũng biết tiến Anh là quan trọng, nhưng họ gặp trở ngại gì? Họ phát âm kém, tại sao? Họ đang học phát âm như một con vẹt, ông thầy nước ngoài phát âm cái gì họ là con vẹt lặp lại cái đó và ghi nhớ, họ chả biết tại sao như vậy, và gặp chữ khác họ không biết phải đọc làm sao hết, kiếm đâu ra ông thầy mà hỏi. Ông thầy có dạy họ cách phát âm không, có chứ, nhưng mà ông đang dạy với một giả định cấu trúc âm tiếng Việt và tiếng Anh như nhau, cấu trúc vòm họng tạo âm của người Việt giống như người anh, và ổng chưa hiểu cách phối hợp trong cái miệng để tạo ra âm tiếng Việt nó khác với người Anh thế nào. Ah, vậy là người Việt thực sự chưa có một phương pháp chỉnh cơ cấu cái miệng để phát âm tiếng Anh một cách như tiếng mẹ đẻ (nghe âm liên tưởng ra chữ, nhìn chữ liên tưởng ra âm, cho dù chẳng biết nó nghĩa là gì)
Xác định đúng vấn đề rất quan trọng. Bởi xác định không đúng vấn đề chẳng những không tìm được giải pháp, càng không thể nhìn ra cơ hội gì ráo. Để hiểu đúng vấn đề và phát hiện cơ hội kinh doanh, thần chú là “đặt mình vào khách hàng, nghĩ như cách khách hàng nghĩ và ngừng phán xét”.
Xác định cơ hội kinh doanh là xác định cơ hội giải quyết vấn đề gì cho khách hàng, phải hiểu đúng vấn đề, và vấn đề đó có số người quan tâm đủ lớn, có một độ lớn thị trường nhất định cho chúng ta khai thác. Có thể chúng ta xác định đúng vấn đề, nhưng nó hẹp lắm, chỉ giải quyết cho một nhóm nhỏ nào đó, thì chúng ta sẽ mệt cho quá trình vận hành sau này. Vấn đề phát âm tiếng Anh cho người Việt đủ lớn không? Nếu đủ làm tiếp, không đủ thì thôi tìm vấn đề khác. Nhiều người hiểu nhầm cơ hội kinh doanh là độ lớn thị trường. Độ lớn thị trường tiếng Anh lớn lắm, nhiều cơ hội. Nhưng nếu bạn gia nhập thị trường mà không có chút khác biệt, là bạn lấy trứng chọi đá. Khách hàng luôn tạo cơ hội có cái mới hay hơn.
NGHĨ LỚN, không phải là hoang tưởng bá chủ thiên hạ, mà là tập trung vào giải quyết những vấn đề hầu hết mọi người đang đối diện, và đưa ra những giải pháp mới độc đáo, từ trước giờ chưa ai nghĩ ra hoặc chưa ai dám làm. Nghĩa là nếu chúng ta gầy dựng một hoạt động kinh doanh, nó sẽ có quy mô tầm cỡ toàn cầu. NGHĨ NHỎ, là tập trung vào một vấn đề cho một nhóm nhỏ đặc thù nào đó, nhưng nó đủ lớn để chúng ta gầy dựng một business. Nghĩ nhỏ không phải là thiếu ý chí, thiếu quyết tâm, mà là tìm một cái ngách trống nào đó để bắt đầu trước. Bắt đầu từ cái nhỏ dần dần mở rộng ra lớn. Hay bắt đầu từ cái lớn, từ từ chuyên sâu vào cái nhỏ. Đó là cách đi, con đường nào cũng được, miễn bạn hiểu rõ, mỗi con đường nó sẽ đối diện với những chông gai gì.
Bối cảnh tái cấu trúc quá trình kinh doanh (business process re-engineering- BPR)
Với một doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khởi sự, tồn tại trên thị trường khoảng 5-10 năm, là đã coi như đã tìm được một chổ đứng trên thị trường, tìm được một lý do mà khách hàng tìm đến mình. Nhưng không có nghĩa là coi như đâu vào đó, đến giai đoạn ổn định và phát triển.
Khái niệm ổn định không bao giờ tồn tại trong kinh doanh. Trước đây người ta ví kinh doanh như đi trên sông trên biển, nhưng ngày nay nó như chèo thuyền vượt thác, phía trước là cái gì không biết, và mọi thứ diễn ra cực nhanh. Do đó, thay vì hướng ra bên ngoài để chạy theo sự biến động-chạy theo phong trào, thấy ai làm gì làm đó, doanh nghiệp cần tập trung vào bên trong-soi rọi bản thể của mình.
Câu hỏi cơ bản đặt ra cho BPR: khi nào thì doanh nghiệp nên tái cấu trúc quá trình kinh doanh, và tái cấu trúc theo hướng nào? Câu trả lời cũng rất đơn giản: khi doanh nghiệp cảm thấy GIÁ TRỊ của mình với khác hàng không còn, hoặc còn giá trị nhưng lợi thế cạnh tranh không còn, sự độc đáo khác biệt không còn, sự vượt trội không còn. Đó là lúc doanh nghiệp phải tìm kiếm con đường để đi đến những giá trị mới, những lợi thế cạnh tranh mới.
Câu trả lời tuy đơn giản, nhưng làm thì kỳ thực gian nan. Nó gian nan ở 3 vấn đề: khả năng make sense cũng lãnh đạo về cái gọi là “giá trị của mình với khách hàng không còn”; khả năng kiến tạo nên những giá trị mới; và cuối cùng là khả năng transforming cái giá trị hiện tại sang cái giá trị mới. Tổ chức càng lớn thì khả năng chuyển mình càng chậm, tiêu hao rất nhiều tâm lực vào các cuộc đấu tranh chính trị nội bộ.
Nếu như trước đây, cứ khoảng 10 năm thì doanh nghiệp transforming một lần, thì ngày này, trong thời đại số, có thể chỉ độ khoảng 3 năm. Thậm chí người ta bắt đầu nghĩ tới những mô hình kinh doanh “tự biến hóa được, tự thay hình đổi dạng được, nghĩa là nó adaptive trasformation.
Câu chuyện kinh doanh siêu thị
Giá trị cốt lõi của một siêu thị với khách hàng là kiểm soát chất lượng và tối ưu hóa chuỗi cung ứng để có được chi phí thấp nhất. Lợi thế cạnh tranh của một siêu thị là các know-how trong kiểm soát chuỗi cung ứng và trải nghiệm khách hàng. Có thể nói, suốt 100 năm nay, toàn ngành siêu thị phát minh rất nhiều bí quyết xoay quanh “low cost everyday” và làm cho các điểm bán “tạo ra doanh thu cực đại trên từng mét vuông”.
Trong quá trình hoạt động, tổ chức luôn thu nhận những tín hiệu mang tính chất “ứng cảm”, đó là những dấu hiệu cho thấy: có cái gì đó không ổn, có cái gì đó đang bị đe dọa, có cái gì đó không còn phù hợp và sẽ bị thay thế. Nó như những viễn cảnh mang tính trực giác lờ mờ khó mường tượng – đó là quá trình sensemaking. Gọi là sense là vì nó không có gì rõ ràng, càng không có chứng cứ cái gì đó chắc chắn sẽ xảy ra. Trong kinh doanh, nếu có thể chứng minh chắc chắn cái gì sẽ xảy ra, thì bạn đã không còn cơ hội nào nữa. Tính chất không chắc chắn này trong kinh doanh làm nhiều người nhầm lẫn kinh doanh như đi đánh bài, phải chấp nhận liều. Và đó cũng là điểm yếu nhất của các công ty lớn, mất rất nhiều thời gian để những người – có ảnh hưởng đến quyết định, đồng thuận với một cái gì đó thuộc về sẽ xảy ra trong tương lai. Do đó, sensemaking cần được đưa vào quản trị như một quá trình, thường là thuộc về các quá trình chiến lược. Rất nhiều công ty lớn đã gặp thất bại vì đã xem nhẹ quá trình này, đặc biệt trong bối cảnh “whitewater” ngày nay.
Thử dùng trực giác mường tượng những thay đổi gì sẽ đến với ngành siêu thị. Sự thay đổi của cái gọi là “trải nghiệm tại điểm bán” sẽ như thế nào, có thiên hẳn về không gian tương tác trực tuyến, hay là một sự kết hợp giữa số và tương tác truyền thống. Chuỗi cung ứng, các mô hình logistics sẽ thay đổi thế nào trong tương lai? Những thay đổi gì sẽ diễn ra trong không gian sống của khách hàng trong thời đại số hóa. Nếu chúng ta tạo ra những lợi ích mới, những giá trị mới. Chúng ta sẽ định nghĩa lại khái niệm siêu thị trong cuộc sống khách hàng, chúng ta sẽ trở thành người tiên phong.
Một ví dụ: siêu thị trong tương lai sẽ cá thể hóa (personalize) việc phục vụ hàng triệu triệu khách hàng tốt hơn. Cùng một thương hiệu trong 1 chuỗi, nhưng từng khu vực nhỏ, hàng hóa trong siêu thị khác nhau dựa trên đặc điểm văn hóa, sở thích thói quen sinh hoạt của từng gia đòinh. Ví dụ Coopmart ở Sài Gòn, nhưng khu vực người Hoa, hay người Nam, người Bắc, người Hàn Quốc sinh sống, sẽ rất khác nhau về chủng loại hàng hóa, cách thức phục vụ, cách thức tạo trải nghiệm. Trong các siêu thị, các loại hàng hóa dạng “co-production” nhiều hơn để khách hàng tự tạo ra finished-product cho họ.
Làm được những điều này, siêu thị đã giải quyết được một trong những mâu thuẩn lớn nhất trong cuộc sống con người hiện nay: muốn lưu giữ các giá trị truyền thống, nhưng đồng thời cũng thích nghi được với cuộc sống hiện đại, dung hòa được, mà không phải đánh đổi. Làm được điều này, nghĩa là bạn đã định nghĩa lại khái niệm siêu thị: siêu thị không phải chỉ là nơi mua hàng hóa, siêu thị là nơi lưu giữa các giá trị văn hóa, nơi bạn sẽ rất nhớ khi bạn đi xa, giống như nhớ cái chợ làng ngày xưa vậy.
Trong trường hợp này, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh mà siêu thị cần phải xây dựng là gì: đó là hiểu và dự đoán được hành vi, thói quen, sở thích, văn hóa của hàng triệu cá thể một cách realtime. Từ đó điều hành và tối ưu hóa chuỗi cung ứng một cách realtime. Nghĩa là năng lực tích hợp và xử lý tức thời hàng tỷ tỷ data hành vi mua sắm của khách hàng và hàng trăm triệu hoạt động hoạt của chuổi cung ứng. Big data, Machine Learning và IoT là năng lực trọng yếu trong tương lai của ngành siêu thị.
Tóm tắt:
Đầu ra của qua trình thiết kế kinh doanh là phải xác định rõ lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cốt lõi của một doanh nghiệp là gì. Ngày nào những thứ này con mơ hồ, ngày đó doanh nghiệp còn hoạt động mà không có mục đích, không biết tương lai, càng không biết phải làm gì để tồn tại & phát triển.
2. THIẾT KẾ VẬN HÀNH
Nếu quá trình thiết kế kinh doanh không làm tốt, thì quá trình thiết kế vận hành sẽ cực kỳ rối rắm. Khi chúng ta không hiểu rõ lợi thế cạnh tranh của mình nằm ở đâu, càng không biết năng lực cạnh tranh cốt lõi cần phải bồi tụ là gì thì mọi thứ chúng ta làm là ném tiền qua cửa sổ. Nguồn lực và năng lực phải bồi tụ mới có, nó không từ trên trời rơi xuống. Và không chỉ bồi tụ mà còn phải bồi tụ hiệu quả. Nôm na, học một cái gì đó mới nhanh hơn người khác.
Tư duy quan trọng của thiết kế vận hành là tư duy hệ thống, tư duy phân tích, và nguyên lý nhân quả. Tư duy hệ thống giúp bạn hình dung ra một hệ thống vận hành cần bao nhiêu quá trình, đâu là quá trình trọng yếu, đâu là đầu vào, đâu là đầu ra, đâu là sự tương tác bên trong, đâu là sự tương tác bên ngoài hệ thống. Tư duy phân tích giúp bạn tìm kiếm được các mối quan hệ giữa các yếu tố tham gia hệ thống, biết được đâu là yếu tố then chốt và cần điều khiển yếu tố nào để có được kết quả mong muốn, biết được đâu là nhân đâu là quả, cái gì có trước cái gì có sau. Trong quản trị, đôi lúc rất khó phân định được “con gà có trước hay cái trứng có trước”. Do đó cần một tư duy phân tích sâu sắc.
Người thiết kế vận hành như kiến trúc sư trưởng của một công trình, là người sẽ hiện thực hóa mọi sự tưởng tượng. Nếu chúng ta có những ý tưởng bay bổng tốt đẹp, nhưng chúng ta không hiện thực hóa được, chúng ta cũng chỉ là người có hoài bão, chưa trở thành người có ích được. Khách hàng không đến để nghe chúng ta chia sẻ những dự định cao cả, họ chỉ muốn chúng ta làm ra nó.
Những chủ đề trọng tâm của thiết kế một hệ thống vận hành:
– Xác định các quá trình và quá trình trọng yếu, để có thể thực thi được những lời hứa với khách hàng. Performance của các quá trình này là kết quả mà khách hàng nhận được, giải quyết hiệu quả vấn đề khách hàng mong muốn. Khách hàng không quan tâm ta làm gì, họ chỉ cần biết họ nhận được gì và nó có đáng để họ trả tiền không. Cho nên, cần đứng ở góc nhìn của khách hàng để định nghĩa performance, không phải là góc nhìn của nhà quản lý. Đây là sai lầm rất thường gặp hiện nay.
– Xây dựng Performance Metrics và Key Performance Indicators. Muốn quản lý được phải đo lường được. Bạn cần xác định một bộ chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động vận hành, và một bộ chỉ số (indicators) chỉ dấu quan trọng cho hiệu quả vận hành. Indicators có mối quan hệ nhân quả hoặc tương quan với performance, giúp chúng ta phát hiện sớm xu hướng của performance, để có giải pháp càng sớm càng tốt, trước khi khách hàng bắt đầu nhận ra.
– Định hình các chức năng (function). Trong một hệ thống, chức năng có nhiệm vụ bồi tụ năng lực chuyên môn sâu, để thực thi các nhiệm vụ trên một quá trình vận hành. Thông thường các chức năng trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi cách phân ngành đào tạo của các trường đại học. Tuy nhiên, nó không đủ bao phủ cho hoạt động chuyên sâu của doanh nghiệp. Nên chúng ta hoàn toàn có thể thiết kế các chức năng mới, và định nghĩa nhiệm vụ cho các chức năng này.
– Thiết kế các quá trình tự học tập, tích lũy, kế thừa, kết nối, phát triển tri thức. Trước đây, quá trình này được xem là một quá trình ở cấp chiến lược. Tuy nhiên, ngày nay nó được xem là một quá trình trọng yếu thuộc về vận hành, mang tính thường xuyên và liên tục (ví dụ: quá trình cải tiến liên tục thuộc nhóm này). Năng lực cốt lõi bồi tụ nhanh hay chậm, hiệu quả hay không, tài sản tri thức có được tạo sinh hay không phụ thuộc vào khả năng quản trị quá trình này.
Một vài ví dụ:
Trong trường hợp Startup khám sức khỏe từ xa.
– Quá trình cốt lõi là quá trình thu thập dữ liệu và thông minh hóa mô hình chuẩn đoán từ xa; Quá trình thu thập dữ liệu và đánh giá năng lực chuyên gia y tế, phòng khám hay từng chuyên khoa trong bệnh viện.
– Năng lực cốt lõi của hệ thống này không bổng dưng thông minh xuất chúng được, tất cả là các quá trình tự học hỏi, cải tiến liên tục. Và không chỉ học mà phải học nhanh hơn người khác.
– Khi phân tích đúng năng lực lõi, chúng ta mới xác định các chức năng trọng yếu một cách cụ thể rõ ràng. Trong trường hợp này, chức năng thiết kế các nền tảng để thu thập dữ liệu và chức năng học máy quyết định sự thành công của mô hình này.
– Đo lường performance. Điều lạ lùng nhất với các startup này hiện nay là không follow up người dùng đến tận cùng. Nghĩa là, chỉ dừng lại giới thiệu đến phòng khám, nhưng không hề đánh giá sai biệt giữa mô hình chẩn đoán từ xa và kết quả định bệnh thực sự của bệnh nhân. “Đem con bỏ chợ” chứng tỏ cái app thực sự chỉ là hoạt động như một danh bạ phòng khám.
Trong trường hợp startup dạy tiếng Anh.
– Chức năng nghiên cứu phát triển phương pháp tập luyện phát âm cho người Việt là chức năng quan trọng. Và quá trình phát triển các kỹ thuật phát âm tiếng Anh là quá trình trọng yếu. Và quá trình này là một quá trình mở mang tính connect & development, nghĩa là kết nối với những nguồn lực bên ngoài để nghiên cứu. Năng lực trọng yếu của mô hình này là năng lực quản lý nghiên cứu khoa học mở với nhiều đối tác. Đối tác và đối tác chiến lược: đối tác là để chúng ta phát triển năng lực, và đối tác chiến lược là đối tác giúp chúng ta phát triển những năng lực trọng yếu, đương nhiên là hai bên cùng có lợi. Việc xác định đúng năng lực trọng yếu phải bồi tụ, sẽ giúp chúng ta xác định đúng đối tác chiến lược mà mình cần. Trong trường hợp dạy tiếng Anh, các trung tâm nghiên cứu về vật lý âm thanh, y sinh âm thanh, ngôn ngữ học là những đối tác chiến lược.
– Performance được đo lường dựa trên sự cải thiện phát âm sau 3 tháng tiếng cận phương pháp, chi phí mà người dùng bỏ ra để cải thiện việc phát âm. Và tốc độ học tiếng Anh sau khi cải thiện phát âm. Mức độ duy trì học tập chính là KPIs cho performance.
Trường hợp Tái cấu trúc quá trình kinh doanh.
Việc thiết kế vận hành cho một doanh nghiệp mới đơn giản hơn rất nhiều so với tái thiết kế một doanh nghiệp đã trưởng thành. Nó đòi hỏi một nỗ lực kinh khủng cho việc chuyển đổi (transformation). Và đó cũng là nguyên nhân chính giải thích tại sao các công ty lớn thất bại. Việc transformation một doanh nghiệp lớn, cốt lõi phải giải quyết những việc sau:
– Thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cố lõi (value proposition) mà chúng ta mang đến cho khách hàng. Thay đổi vấn đề, và giải pháp cho khách hàng. Việc thay đổi này dẫn đến quá trình tái định vị thương hiệu, tái định vị doanh nghiệp. Nhà quản lý cần đưa ra viễn cảnh tầm nhìn sứ mệnh một cách rõ ràng. Đặc biệt là một sứ mệnh có ý nghĩa sẽ giúp mang đến nguồn năng lượng hấp dẫn những con người có cùng hoài bão. Ngược lại, nếu tầm nhìn mơ hồ, đầy tính chất mụ mị, đạo đức giả, sẽ làm mất lòng tin và sẽ như chất mật thu hút đầy ong bướm đến hút chích đến khi nào kiệt thì thôi.
– Phát triển mới năng lực cốt lõi (core competencies): vấn đề thường gặp nhất trong quá trình chuyển đổi là phát triển năng lực hiện tại hay tích hợp năng lực từ bên ngoài. Việc này phụ thuộc vào bối cảnh, nền tảng văn hóa xây dựng trước đó. Thời gian là một yếu tố quan trọng cho việc cân nhắc nên đi theo con đường nào. Cho dù là con đường nào thì việc huấn luyện đào tạo luôn luôn là cần thiết, và phải được thiết kế bám sát vào năng lực cốt lõi.
– Thay đổi quá trình trọng yếu (core process): bao gồm việc chúng ta thiết kế quá trình mới, performance metrics mới, bộ KPIs mới và dành sự tập trung cao độ cho việc tracking. Việc chuyển đổi các qua trình trọng yếu trong doanh nghiệp thường không khó, vì nó thuần túy là vấn đề của kỹ thuật.
3. THIẾT KẾ MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
Vấn đề thiết kế một hệ thống quản trị được đặt ra khi doanh nghiệp mở rộng quy mô, bởi khi đó tổ chức đã trở thành một xã hội thu nhỏ.
Để một xã hội thu nhỏ vận hành một cách hiệu quả đạt được các mục tiêu, hướng đến cùng một mục đích, các kỹ thuật thiết kế hệ thống vận hành không giải quyết được, bởi con người không phải là một mắc xích trong một cổ máy. Con người không phải đến một nơi nào đó làm đúng việc mình cần làm xong rồi về, một cách vô hồn vô cảm. Con người có tâm tư tình cảm, cảm xúc, thái độ, động lực, sự kiên trì, sự quyết tâm, sự kiên cường vượt qua nghịch cảnh, sự sáng tạo, sự dấn thân, tâm huyết…Cho nên thiết kế một hệ thống quản trị thực chất là thiết kế một hệ sinh thái (organizational ecology) để con người có thể sinh sống và phát triển tiềm năng của mình. Một hệ sinh thái vừa chặt vừa lỏng, vừa cứng vừa mềm, vừa đóng vừa mở, vừa canh tranh vừa hợp tác, vừa sinh vừa diệt…đòi hỏi một sự tinh tế trong quá trình thiết kế.
Các cấu phần thiết kế của một hệ sinh thái tổ chức bao gồm:
Thiết kế tổ chức (designing organization): các cấp độ ra quyết định, mức độ phân quyền, phạm vi quản lý, và trách nhiệm giải trình. Quy mô càng lớn thì tổ chức càng cồng kềnh, nhiều tầng nấc, các quyết định càng chậm chạp và quan liêu. Cho nên, thách thức lớn khi thiết kế tổ chức là làm sao có thể tạo ra sự linh hoạt thích ứng nhanh nhạy với sự biến động, nhưng không tạo ra sự hỗn độn mất kiểm soát. Xã hội loài người phát minh ra nhiều loại mô hình tổ chức, và mỗi mô hình vẫn chứa đựng những khiếm khuyết nhất định. Không có một công thức chung cho việc này, mọi thứ vẫn là sự uyển chuyển của nhà quản lý sao cho phù hợp nhất.
Với một startup việc này không quá khó vì quy mô doanh nghiệp còn nhỏ. Tuy nhiên, với một doanh nghiệp lớn tái cấu trúc quá trình kinh doanh chắc chắn sẽ dẫn đến tái cấu trúc mô hình tổ chức. Và những trận chiến về quyền lực ở giai đoạn thiết kế này sẽ quyết định quá trình tái cấu trúc kinh doanh êm đẹp hay sóng gió. Cho nên, trước khi tái cấu trúc mô hình tổ chức, người ta thường tái cấu trúc thành phần cổ đông để tìm kiếm những đồng minh chiến lược, để có những dàn xếp từ bên trên sao cho không gây sụp đổ cho hệ thống do những nhóm lợi ích gây ra.
Thiết kế thể chế (designing institutions): quy định, quy chế, chính sách, quy tắc, quy chuẩn…Chính sách lương thưởng, phúc lợi, chinh sách phân phối lợi nhuận, chính sách đầu tư,…Các thành phần thể chế này luôn luôn thay đổi để thích ứng với thị trường, thích ứng với các qua trình kinh doanh cốt lõi mới. Nó là một công cụ quan trọng để điều tiết nguồn lực hỗ trợ cho quá trình tái cấu trúc kinh doanh. Thể chế trong một tổ chức có thể là những quy luật thành văn, nhưng cũng có thể bất thành văn, nghĩa là nó không được văn bản hóa, hoặc văn bản không có hiệu lực. Đặc thù này thường gặp trong các tổ chức Á Đông vốn xem sự tin tưởng giữa người với người quan trọng hơn những văn bản ký kết.
Sự sáng tạo trong thiết kế thể chế ít được lưu tâm, thường là sự bắt chước na ná nhau giữa các tổ chức. Đây là cơ hội cho các tổ chức mới, tổ chức không muốn đi theo các lối mòn cũ. Muốn sáng tạo trong thể chế, điều cần nhất là khả năng thấu cảm con người, khả năng make sense, trí thông minh cảm xúc của những nhà quản lý.
Thiết kế văn hóa và bầu không khí (designing culture & climate): xây dựng một triết lý cho tổ chức, niềm tin, những nguyên tắc, chuẩn mực, nơi mà con người dựa có thể vào để lấy tinh thần vượt qua khó khăn, nơi mà con người gắng kết với nhau, nơi mà con người xử lý những việc mà những thiết chế quản lý chưa bao phủ được. Một tổ chức có thể linh động (loose coupling) về mặt thể chế, nhưng chính những giá trị văn hóa níu giữ họ lại với nhau mà không gây đổ vỡ. Văn hóa như một sức mạnh vô hình, rất đặc trưng, rất khó bắt chước. Với những công ty lâu đời, việc xây dựng truyền thống, các biểu tượng màu cờ sắc áo(corporate identity) như là một niềm tự hào, thôi thúc sự dấn thân cho các thế hệ tiếp theo, cho người người mới gia nhập.
Một bầu không khí làm việc đặc thù, phù hợp, khác biệt, đôi khi lại là thứ níu giữ con người trong những va chạm, xung đột hiệu quả hơn bất kỳ một thứ luật lệ nào. Con người cần một hệ sinh thái để sinh sống bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần, thiên lệch yếu tố nào cũng không thể phát triển bền vững.
Các doanh nghiệp startup thường chưa cần chú trọng vào thiết kế văn hóa và bầu không khí bởi nhà quản lý cần tập trung vào những việc để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhưng, với bối cảnh tái cấu trúc quá trình kinh doanh, tái thiết kế văn hóa, tái thiết kế bầu không khí là câu chuyện quan trọng. Nhà quản lý cần đánh giá được những đặc trưng văn hóa gì là thuận lợi, những gì là cản trở, những gì là cái mới mình muốn hướng tới. Những gì thuận lợi cần lưu giữ, những gì là rào cản phải loại dần, và những gì tạo ra mới phải xây dựng các hoạt động hay sự kiện để kích hoạt và hình thành nên hành vi thói quen mới.
Thay đổi văn hóa, thay đổi bầu không khí rất quan trọng trong hệ sinh thái tổ chức. Do đó, để tránh những cú sốc thay đổi, việc nhà quản lý cần làm là sự chia sẻ, động viên và định hướng một cách cụ thể rõ ràng, hạn chế việc đe dọa, cứng nhắc.
>>> VÀI LỜI KẾT
“Managing as designing” mang đến cho các nhà quản trị một cách tiếp cận “make it simple but significant”, đơn giản hóa những điều phức tạp, khi chúng ta làm cho những suy nghĩ mơ hồ rối rắm dần trở nên rõ ràng cụ thể, hành động được, mà có hành động được thì mới có ý nghĩa.
Nhưng đồng thời cũng phức tạp hóa những điều (tưởng là) đơn giản! Thông thường, các doanh nghiệp (cả khởi nghiệp và trưởng thành) dành sự bắt đầu cho cái sơ đồ tổ chức, như thể, vẽ xong cái sơ đồ tổ chức, phân công chức năng nhiệm vụ quyền hạn, coi như xong. Có nơi còn hiểu nhầm “tái cấu trúc” là tái cấu trúc sơ đồ tổ chức, thay vì tái cấu trúc quá trình kinh doanh. Và điều đặc biệt nghiêm trọng là dành rất ít nỗ lực suy nghĩ về khách hàng, đối tượng mà chúng ta muốn họ mang tiền đến cho mình. Kinh doanh là một END-TO-END PROCESS, bất đầu từ khách hàng và kết thúc cũng ở khách hàng.
Khá nhiều nhà quản lý mong muốn thiết kế một doanh nghiệp “tự chạy” và tiền sẽ tự vào một cách đầy phấn khích. Đó là một mơ ước sai lệch. Có lẻ chúng ta đã nhầm lẫn giữa kinh doanh và đầu tư tài chính (cổ phần, đất đai, ngoại tệ) . Đây là hai chuyện khác nhau. Có thể chúng ta làm nên doanh nghiệp startup rồi bán nó, sau đó đi làm cái khác. Có người giỏi ở giai đoạn startup, nhưng không muốn đời mình chỉ đeo đuổi một ý niệm kinh doanh. Nhưng cũng có người rất muốn dựng lên một doanh nghiệp đi đến cuối đời như một cơ đồ để lại cho thế hệ con cháu. Đó là cá tính và là sự lựa chọn của mỗi người.
Thế giới kinh doanh ngày nay rất khác xưa. Ngày xưa kinh doanh là làm gì cũng được, miễn sao kiếm tiền được và pháp luật không làm được gì. Cũng như đi buôn lậu, trót lọt trúng mẻ phất lên giàu sang đổi đời, không may bị bắt tù tội cơ hàn. Tất cả là số phận. Kinh doanh ngày nay không phải là cuộc chơi của số phận, kinh doanh ngày nay là cuộc chơi của tri thức và trí tuệ. Trong đó lấy sự đam mê hiện thực hóa những điều có giá trị, có ý nghĩa cho cuộc sống làm động lực để sáng tạo, để dấn thân. Nếu không có người làm kinh doanh, khoa học công nghệ không thể đến với đời sống. Nếu không có người làm kinh doanh, loài người sẽ không có sự tiến bộ. Người kinh doanh là người kiến tạo nên sự thịnh vượng cho thế giới này.
Thành công hay thất bại là do mỗi người tự định nghĩa. Nếu chúng ta đã làm hết sức mình mà vẫn chưa hiện thực hóa được giá trị cho cuộc sống, tạm gọi là thất bại, thì hãy cứ vui vì không cảm thấy hỗ thẹn với lòng. Nếu chúng ta làm được, và được sự đón nhận của khách hàng, tạm gọi là thành công, đó là sự thỏa mãn thành tựu vì làm được việc có ý nghĩa. Làm kinh doanh cũng như làm người. Đừng đeo đuổi thành công, hãy đeo đuổi làm những việc làm có ý nghĩa. Từ đó tâm trí sẽ bình an hơn. Mà có tâm bình khí hòa thì mới suy nghĩ sáng suốt được. Mà có suy nghĩ sáng suốt được thì mới giải quyết vấn đề được. Mà có giải quyết vấn đề được thì mới hiện thức hóa giá trị được. Ngược lại, càng cố chấp vào những sân si thiệt hơn, tâm trí càng bấn loạn, mà tâm trí bấn loạn thì con người sẽ hành xử theo bản năng, mà hành xử theo bản năng thì con người sẽ đi vào ngõ cụt, chẳng những không làm được gì mà còn hại người hại mình.
Phật giáo đi vào kinh doanh như một “Science of Mind” là như vậy!
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: Bốn + ba bằng mấy?