QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN NHƯ MỘT DOANH NGHIỆP? GIỐNG VÀ KHÁC CHỖ NÀO?

Đóng và mở ở đây là nguồn lực đóng và mở. Doanh nghiệp quản lý con người như một nguồn lực đóng, làm việc ở đây, lãnh lương ở đây thì không thể làm đâu nữa, điều đó là hiển nhiên. Tuy nhiên, đặc thù y tế lại là nguồn lực mở, bác sĩ và bệnh nhân có thể đồng thời làm việc và điều trị ở nhiều nơi.

Tương tự, tri thức của bệnh viện, trường đại học là tri thức mở. Networking, giao lưu, chia sẻ liên bệnh viện, liên quốc gia, liên ngành càng nhiều lượng tri thức càng gia tăng. Doanh nghiệp thì không thể, know-how trong sản xuất chạy ra bên ngoài, doanh nghiệp có khả năng phá sản. Kỹ sư trưởng công ty này làm workshop công nghệ với công ty khác trong ngành là chuyện viễn tưởng.

Chuyển giao công nghệ, chia sẻ kiến thức giữa các bệnh viện là điều rất bình thường. Kỹ thuật X làm ở bệnh viện A, B,…gần như là đồng nhất. Nhưng công nghệ doanh nghiệp A thì B không thể làm giống được, phải tìm cách khác mà làm vì coi chừng bị thưa ăn cắp công nghệ. Chính điều này làm cho bệnh viện không phân định được tài sản trí tuệ mà phụ thuộc vào con người đang nắm giữ. Nên ngành y thường gây cấn, hiềm khích với nhau chuyện giữ người.

Do vậy, quản trị bệnh viện cần xây dựng chính sách để phân loại và phân định rõ ràng trong bệnh viện này hoạt động trao đổi nguồn lực nào được khuyến khích, thậm chí được tài trợ, hoặc động nào là hạn chế. Ví dụ, rất khuyến khích bác sĩ mang danh nghĩa bệnh viện ra ngoài làm hội thảo, tham gia các đội nhóm nghiên cứu, được mời mổ ca khó, được mời hội chẩn…Trường hợp thường gây tranh cãi là mở phòng mạch riêng, đưa bệnh nhân ra ngoài mổ. Nếu phòng mạch bác sĩ làm phễu hút bệnh nhân cho bệnh viện thì cần khuyến khích; đưa bệnh nhân ra ngoài mổ trong trường hợp bệnh nhân không phải thuộc phân khúc bệnh viện hướng tới thì rất là cần khuyến khích.

Đối với tài sản trí tuệ, bệnh viện cần liệt kê, đóng gói, định danh các kỹ thuật chuyên sâu (có hàm lượng know-how cao) để lưu ý rằng muốn chia sẻ, chuyển giao cần được sự phê duyệt vì đó là những “giao dịch” (transaction) mang tính chiến lược của bệnh viện. Tất cả cần minh bạch hóa, tường minh hóa. Chính sách càng rõ quản trị càng ít rối, càng ít rối càng giảm được lãng phí do phải dành thời gian và công sức đối phó với những chuyện thị phi.

Khái niệm Thương hiệu (Brand) không phù hợp với bệnh viện lắm. Khái niệm Lợi thế uy tín (Goodwill), danh tiếng y hiệu (Reputation) phù hợp với bệnh viện hơn. Bởi tính chia sẻ, tương tác và cộng tác lẫn nhau giữa các bệnh viện lớn hơn với doanh nghiệp rất nhiều. Và đó cũng là điều đặt ra những thách thức cho quản trị. Đến nay gần như chưa có một bệnh viện nào ở VN xây dựng chính sách quản trị Y hiệu của bệnh viện mình. Chính sách này cần quy định khi nào trường hợp nào cần mang màu cờ sắc áo ra ngoài làm việc, khi nào cần phải đặt vấn đề tiền bạc, cái gì là có lợi co uy tín, cái gì là không… tất cả cần minh bạch rõ ràng cho dù là công hay tư.

Với doanh nghiệp, khi nói đến hai chữ đầu tư là phải đánh giá được hiệu quả tài chính, bỏ ra một đồng khi nào thu hồi vốn, mức độ lợi nhuận dự kiến ra sao và rủi ro mất vốn thế nào. Tuy nhiên, với bệnh viện, bên cạnh việc đầu tư hướng tới lợi ích tài chính, còn nhiều khoản đầu tư hướng tới phá triển năng lực chuyên môn cho hệ thống.

Chuyên môn y khoa là một mạng lưới, sự liên kết mạng lưới này rất phức tạp và khó đánh giá được tác động lan tỏa. Có những chuyên môn âm thầm làm “hậu trường” cho những chuyên môn trực tiếp làm “tiền tuyến” kiếm tiền. Không có những nhóm chuyên môn làm hậu trường tốt, tiền tuyến sẽ không tạo kết quả tốt cho bệnh nhân. Một bệnh viện sản, thì NICU là hậu phương quan trọng quyết định đến bệnh viện đó có danh tiếng trong cộng đồng hay không. Tuy nhiên, nếu đầu tư cho NICU mà phân tích hiệu quả tài chính cục bộ thì bộ phận này luôn bị xem là gánh nặng của bệnh viện.

Các bệnh viện VN gần như không quản trị chuyên môn dựa trên mô hình bệnh tật và clinical pathway, tất cả rất cục bộ. Cộng với các chính sách phân chia lợi ích cục bộ làm cho các clinical pathway càng ngày càng chỉ là sự tưởng tượng trên giấy, dù ai cũng biết rằng đó là con đường tốt nhất cho bệnh nhân. Thế giới không ai quản trị theo kiểu “chia để trị” để rồi ngày càng trở thành “tự trị” trong chuyên môn như các bệnh viện của VN hiện nay.

Nếu mô hình quản trị chuyên môn được nhìn theo mạng lưới và các clinical pathway thì việc đánh giá đầu tư cho một mảng chuyên môn “hậu trường” nào đó trong mạng lưới sẽ thấy được tác động nâng đỡ và lan tỏa năng lực cho các nhóm chuyên môn khác một cách rõ ràng hơn. Từ đó đo được lợi ích tài chính cho toàn cụm hay toàn khối chuyên môn một cách rõ ràng hơn.

Điều đáng tiếc hiện nay, sau hơn 40 năm “cắm rễ” thói quen quản trị theo mô hình tự trị kiểu trung tâm thương mại. Quản trị chuyên môn hiện đại trong bệnh viện hiện nay gần như là điều không thể thay đổi nỗi nữa. Trong khi đây lại là mảng quản trị quan trọng nhất của một bệnh viện. Hy vọng các bệnh viện tư mới thành lập không đi vào vết xe đổ của các bệnh viên công trong việc này.

Trọng tâm của một bác sĩ và điều dưỡng là học tập liên tục. Kiến thức và kỹ năng trong trường chỉ là nền tảng, hầu hết năng lực của bác sĩ, điều dưỡng được học và hành trên công việc trực tiếp dưới sự hướng dẫn của mạng lưới chuyên gia trong và ngoài bệnh viện. Lý tưởng nhất của môi trường y tế là 60% thời gian cho điều trị chăm sóc bệnh nhân, 40% là học tập, nghiên cứu và cải tiến. Thực tế hơn 20% thời gian của bác sĩ, điều dưỡng dành cho hoạt động hành chánh, đó là một lãng phí. Đặc biệt với bệnh viện công, rất nhiều thời gian dành cho các hoạt động chính trị, cần được phân tích thấu đáu để giám bớt, bởi nhân viên y tế không phải ai cũng muốn trở thành chính trị gia (chỉ một số rất ít).

Song song với hệ thống bằng cấp và chứng nhận của nền y tế quốc gia, bệnh viện cần xây dựng một chương trình đào tạo huấn luyện và cấp xác nhận trên từng cấp bậc, từng vị trí công việc, để đảm bảo rằng ai bước vào vị trí công việc điều phải được huấn luyện và hiểu rõ việc mình làm, chứ không phải là tùy vào cảm tình của cấp trên và đồng nghiệp. Biết điều thì được chỉ dẫn tận tình, không thì bỏ mặc tự bơi. Điều đó tạo điều kiện hình thành phe các và chính trị nội bộ rất phức tạp trong tổ chức.

Một số bệnh viện chỉ thực hiện huấn luyện đào tạo đúng theo quy định của ngành. Đó là không đủ, và đó là tâm thế của thời bao cấp. Y tế ngày nay là cạnh tranh, học bao nhiêu cho đủ? Học để có được chỗ đứng trong chuyên ngành mới đủ! Ngày nào còn chưa có chỗ đứng, ngày đó học chưa đủ. Nghĩa là học để dẫn đầu. Mà thời này có ai đứng yên nên coi như học có bao giờ là dừng được.

Bên cạnh khối y khoa học liên tục, khối ngoài y khoa cũng phải học liên tục. Đội công nghệ thông tin rất quan trọng với y tế, nhưng rất nhiều nơi đội này còn kiến thức của thập niên 2010, gần như mờ mịt với AI, data science, thì làm sao đẩy năng lực số của bệnh viện lên được! CNTT của bệnh viện ngày nay thậm chi phải đi trước, và phải có đủ khả năng dạy lại cho bác sĩ, điều dưỡng những món như AI, Generative AI, Agent AI, Data Analytics…

Xây dựng một tổ chức học tập hiện không còn là chuyện gì đặc biệt gì nữa. Tất cả các tổ chức kinh doanh ngày nay điều có bộ phát triển năng lực tổ chức, có hệ thống và chương trình đào tạo huấn luyện cho từng vị trí công việc không khác gì chương trình cử nhân, thạc sĩ của các trường đại học. Xây dựng văn hóa cho tất cả con người trong tổ chức: “không học là ở lại phía sau, bất kỳ vị trí và tuổi tác”; “tàu luôn chạy về phía trước, ai theo không kịp, mời xuống tàu, đừng cản trở con tàu”; “tiếp nhận cái mới hàng ngày, một năm không có gì mới coi như đào thải”. Nghe rất sợ, nhưng cuộc sống này là như vậy, không có chỗ cho sự trì trệ.

Hai loại năng lực mà bệnh viện cần học hỏi từ các tổ chức kinh doanh là năng lực quản trị tài chính và năng lực marketing. Quá trình phát triển từ tổ chức công làm cho hai loại năng lực này không được nuôi dưỡng trong bệnh viện.

Tài chính (kế toán quản trị) không bóc tách được số liệu; không phân tích được hiệu quả, không tham mưu được làm gì để gia tăng lợi nhuận; chỗ nào đang gây lãng phí cần lưu ý. Các hệ thống kiểm soát nội bộ không có. Phân quyền không có nghĩa là bỏ lún. Bản chất của phân quyền là chuyển từ tiền kiểm sang hậu kiểm và giám sát chéo. Hệ thống kiểm soát nội bộ không tốt dẫn đến giám đốc nào “ôm” những cái gì liên quan đến tiền về mình, dẫn đến quá tải công việc, khối lượng thủ tục hành chính trình ký “mờ mắt”. Đó là lý do vì sao các tổ chức dạng này không lớn được, phạm vi nhỏ nhỏ thì quản được, lớn hơn nữa thì “phát hoảng” ngay vì không thể kiểm soát nỗi. Cộng với tư duy nhiệm kỳ nặng nề, dẫn đến “do nothing” cho nó lành.

Tài chính không tham mưu được đầu tư, không hoạch định được nguồn vốn, không đóng vai trò “cá mập” tìm kiếm các ý tưởng hay trong tổ chức mà rót vốn. Vẫn còn quan liêu theo kiểu giữ tiền và “xin cho”. Điều này cần phải thay đổi ngay từ bây giờ. Người làm tài chính trong bệnh viện ngày nay cần tìm hiểu chuyên môn, tìm hiểu cơ hội kiếm ra tiền và cùng đội ngũ chuyên môn lập dự án, tính toán khả thi và đầu tư mang tính tiên phong, đột phá. Thậm chí thúc đẩy, khuyến khích các nhóm chuyên môn kiếm chỗ để xài tiền cho hiệu quả nhất. Khi đó giám đốc tài chính bệnh viện thực sự trở thành một nhà đầu tư nội bộ nuôi dưỡng đổi mới sáng tạo trong nội bộ (intrapreneurship).

Các bệnh viện cần hiểu và nhìn chữ marketing một cách phù hợp hơn chứ không chỉ là truyền thông quảng bá như hiện nay. Marketing thường có ba nhóm chức năng chính trong y tế: (1) cơ bản nhất là lắng nghe nhu cầu xã hội và thấu hiểu phân khúc khách hàng mục tiêu, phát hiện hiện những nhu cầu mới, những thay đổi của khách hàng và xã hội. Từ đó định hướng thiết kế gói dịch vụ, các liên kết dịch vụ nhằm mang đến sự lựa chọn vượt trội cho khách hàng; (2) Thiết kế các trải nghiệm xuất sắc cho hành trình của người bệnh xuyên qua bệnh viện; (3) Theo dõi, chuẩn chỉnh, uốn nắn hình ảnh, uy tín của Y hiệu bệnh viện trong cộng đồng để các giá trị mà bệnh viện nỗ lực được cảm nhận một cách trọn vẹn.

Rào cản lớn nhất cho marketing của bệnh viện là người làm marketing không hiểu chuyên môn y tế, cũng không nỗ lực để tìm hiểu. Từ đó không biết các bác sĩ, điều dưỡng đang làm gì, không cảm nhận được các vấn đề về sức khỏe của con người và nỗi đau của họ, không phân biệt được đâu là kỹ thuật y khoa tiến tiến, hiện đại, đâu là tình huống mà nhờ tài trí của bác sĩ mới cứu được bệnh nhân…hầu hết người làm marketing lạm dụng các chiêu thức (của các ngành khác) một cách máy móc và áp dụng nó cho y tế một cách rất kém hiệu quả và phản cảm.

Tri thức quản trị là nguồn lực rẻ nhất, vô hình nhưng tạo ra của cải vật chất thực sự. Có những tổ chức có trong tay nguồn lực ban đầu lớn nhưng không chú trọng quản trị, không dành thời gian cho nó, không làm thật, không có kết quả thật, chủ yếu là hô hào, thì từ từ nguồn lực đó cũng suy kiệt. Ngược lại, có những tổ chức nguồn lực ban đầu không có gì nổi bật, nhưng chú trọng quản lý, làm thật, tạo kết quả rõ nét, dần dần vượt lên được, và vượt lên trước.

Trong rất nhiều cái bận bịu trong công việc, thì những việc liên quan đến xây dựng năng lực cho hệ thống quản trị thường “được” xếp ưu tiên cuối cùng! Để khi thời gian trôi qua một hai năm thật nhanh, nhìn lại hình như hệ thống quản lý của mình không có gì cải thiện hơn trước. Thế rồi 5, 10 năm trôi qua tất cả những kế hoạch cải tổ cải tiến gì đó vẫn còn nằm trên giấy với dạng ý tưởng hay kế hoạch dang dở.

Thứ người ta quan tâm nhiều nhất trong quản trị chắc có lẽ là việc “xếp ghế”, ai lên, ai xuống, ai ngồi vào ghế này, ai ghế kia… Xếp xong được cái bộ ghế, nhưng hệ thống vẫn “bình cũ rượu mới” không có cải cách, cải tiến gì, xà quầng một thời gian, lại tới nhiệm kỳ mới, xếp ghế mới. Thế nên có lẽ khoa học quản trị ở VN chỉ giỏi bộ môn “kỹ xảo, kỹ năng xếp ghế”.

Xin lưu ý rằng, thành tựu của một nhà lãnh đạo là hệ thống quản trị, là văn hóa tổ chức, là sự phát triển bền vững của tổ chức qua mọi khó khăn thử thách, chứ không phải là một bộ ghế rất “an toàn” cho nhà lãnh đạo hạ cánh.