Khách hàng nhận được gì từ tổ chức chúng ta phụ thuộc vào cách chúng ta phối hợp hàng ngang giữa các bộ phận chức năng. Một tổ chức có đổi mới sáng tạo hay không phụ thuộc vào người lãnh đạo kết nối được đa dạng nguồn trí tuệ liên ngành. Chúng ta sáng tạo ra giá trị mới nhiều hơn cho khách hàng, chúng ta vượt lên phía trước và phát triển bền vững hơn cho dù chúng ta là to hay nhỏ (về quy mô).
Ba định lý trên đã được rút ra từ hàng trăm công ty thành công ở mức độ toàn cầu. Vấn đề còn lại là làm sao để triển khai vào các doanh nghiệp Việt dù biết rằng không hề dễ.
>>> Quản trị liên chức năng – Cross Functional Management
Mỗi người chúng ta thường chọn một vài chuyên môn gì đó để học và làm. Nhưng các quá trình làm việc trong tổ chức thường được phối hợp để tạo ra kết quả cuối cùng mà khách hàng nhận được và đánh giá. Khách hàng thường không biết chúng ta có những năng lực chuyên môn xuất sắc gì, họ chỉ biết kết quả cuối cùng họ nhận được gì từ chúng ta – một sự phối hợp toàn diện. Ví dụ như đi máy bay, trễ chuyến hay đúng giờ, là một sự phối hợp của hàng chục lĩnh vực chuyên môn của hàng chục bộ phận chức năng trên toàn dòng chảy quá trình từ khách đặt vé đến lên máy bay. Hãng hàng không thường xuyên trễ hủy chuyến bay đó là biểu hiện trục trặc trong sự phối hợp hàng ngang của hệ thống quản trị vận hành.
Thêm vào đó, các tổ chức thường phân chia chức năng quản trị dựa trên chuyên môn và quản trị kết quả công việc dựa trên đầu ra của các chuyên môn đó. Điều trớ trêu là đôi khi nhà quản lý cảm thấy đầu ra của các chuyên môn này thật tuyệt nhưng chưa chắc khách hàng nhận được gì từ thứ tuyệt với đó. Kết quả chúng ta bực tức là tại sao chúng ta làm rất tốt nhưng tiền không có vì khách hàng không chịu chi trả. Khách hàng có nhận được gì đâu mà trả! Chẳng hạn như mặc dù hãng hàng không bỏ khá nhiều tiền mua máy bay mới xịn, nhưng khách hàng thường xuyên bị dời hủy chuyến (do sự phối hợp vận hành yếu kém) thì chả khách hàng nào muốn bỏ thêm tiền cho hãng đó trừ khi họ không có quyền lựa chọn.
Quản trị tập trung vào chức năng, mạnh ai nấy làm, hồn ai nấy giữ, thực sự cản trở đổi mới sáng tạo. Bộ phận R&D suốt ngày ngồi trong phòng máy lạnh với bốn bức tường và được yêu cầu nghĩ ra đều gì đó mới mẻ. Thế nên, với áp lực deadline, thứ mà họ nộp bài thường là bắt chước na ná cái có sẳn trên thị trường. Trong khi nếu như đội R&D phối hợp với sales ngồi trò chuyện với các nhóm khách hàng mục tiêu, hàng trăm ý tưởng sẽ tuông trào. Tuy nhiên làm như vậy là KPIs biết tính cho ai. Rảnh quá lo chuyện người ta, chuyện mình lo làm cho xong đi. Sự phối hợp hàng ngang rất khó thành hiện thực với cái ải “sếp có cho làm không”.
Trong các bệnh viện đa khoa, các chuyên khoa thường đeo đuổi đỉnh cao chuyên môn sâu của mình, và xem đó là thành tựu. Rất tiếc không có bất cứ bệnh viện nào đủ nguồn lực để đẩy lên đỉnh cao cho tất cả. Thế nhưng chỉ cần các chuyên khoa chịu ngồi để nghe coi chuyên khoa kia đang làm gì, tui chắc chúng ta có hàng trăm cái mới để làm ngay trong bệnh viện chúng ta mà chẳng cần trông ngóng đâu cho xa. Tiếc rằng, sẽ bị phán dở hơi khi ông bác sĩ tim mạch đi dự hội nghị nghe coi ông tai mũi họng đang làm gì!
>>> Cross-silo leadership
Các bộ phận chức năng được quản trị dựa trên chức năng chuyên môn lâu này trở thành những thành trì tách biệt với thế giới bên ngoài. Thông tin, công việc muốn vào trong đó hay ra khỏi nó đều phải thông qua người quản lý bộ phận đó. Nếu như người quản lý đó có tư duy cục bộ, thì đồng nghĩa bộ phận của mình sẽ trở thành một cái SILO (bồn chứa ngũ cốc, chứa nguyên liệu độc lập).
Để tăng được hiệu quả vận hành, đổi mới sáng tạo cho tổ chức, ít người hơn nhưng làm được nhiều việc hơn, tạo ra cái mới nhiều hơn người khác, thích ứng tốt hơn với áp lực cạnh tranh. Người lãnh đạo cần tìm cách dỡ bỏ dần các silo ngăn cách giữa các bộ phận chức năng hay các lĩnh vực chuyên môn khác nhau với một số thay đổi sau:
Tư duy hệ thống. Người làm quản lý cần luyện tập nhìn các hoạt động của tổ chức một cách có hệ thống. Đầu ra của hoạt động này là đầu vào của hoạt động kia. Những khớp nối trên quá trình làm việc cần được nhận diện và xác lập một giao thức trao quyền trao đổi thông tin xử lý công việc một cách trơn tru nhất – xây dựng văn hóa sẵn sàng hợp tác. Người làm quản lý có tư duy cục bộ, chỉ nhìn mỗi chỗ mình, giữ cho chỗ mình yên là được, còn chỗ khác sao kệ họ thì khi đó sự xung đột sẽ diễn ra khắp nơi trong tổ chức. Rất nhiều cuộc họp trong tổ chức là để dàn xếp sự đùn đẩy, điều đình sự phối hợp hàng ngang, rất lãng phí thời gian.
Xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Doanh nghiệp Việt, do yếu tố lịch sử, không có văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Muốn lấy tiền khách hàng càng nhiều càng tốt, nhưng không chịu đứng ở vị trí khách hàng mà nghĩ! Đó là tàn dư của tư duy thời kinh tế tập trung bao cấp. Không đứng từ góc nhìn của khách hàng để phân tích họ cần gì để từ đó truy ngược lại các bộ phận chức năng nên làm gì, tạo ra kết quả gì và nên phối hợp ra sao để khách hàng nhận được thứ tốt nhất. Từ nề nếp quan liêu đó dẫn đến các thiết kế tổ chức không lấy điểm tựa “kết quả tạo ra cho khách hàng” để hình thành chức năng quản trị mà vẫn cứ theo quán tính phân chia chức năng của tổ chức dựa trên chuyên môn sâu và hẹp. Khách hàng mất 3 giờ cho một hành trình bay, nhưng trên trời chỉ 45 phút trong khi riêng khâu kiểm tra an ninh mất hết 90 phút, lấy hành gửi mất 60 phút…nhưng 20 năm không hề có một sự cải tiến gì ở khâu này. Để giảm 5 phút bay mất hàng trăm triệu đô, nhưng để giảm 10-20 phút lấy hành lý, hay kiểm tra an ninh ít tốn kém hơn rất nhiều, nhưng cần một cái đầu “nhìn khách hàng là khách hàng chứ không phải nhìn khách hàng như đứa ăn xin”.
Thiết kế hệ thống đánh giá dựa trên quá trình tạo ra giá trị, không dựa trên chức năng. Sự thuận tiện, dễ dàng của việc thiết kế hệ thống đánh giá tập trung vào chức năng gây không ít hệ lụy về quản trị vận hành. Nó làm cho các bộ phận chức năng không tập trung vào quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng mà chỉ lo chạy KPIs của họ. Điều buồn cười nhất là, một công ty có thể tất cả các bộ phận đạt KPIs nhưng cuối năm không có tiền chi thưởng. Hay các phòng ban đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ nhưng tổ chức không có tiền trả lương! Trường đại học có các giảng viên đạt chỉ tiêu bài báo nhưng sinh viên thì ngày càng bị doanh nghiệp tẩy chay! Ở VN, khái niệm KPIs đang bị người lãnh đạo lạm dụng như là một công cụ là giao khoán chỉ tiêu một cách máy móc, dễ cai trị hơn là làm cái gì đó để phát triển năng lực cạnh tranh cho tổ chức mình.
Xây dựng văn hóa khai thác sự đa dạng. Cần tổ chức nhiều hơn các công việc dưới dạng dự án để các thành viên tham gia đến từ nhiều lĩnh vực chuyên môn chức năng khác nhau có cơ hội ngồi lại trao đổi chia sẻ thông tin và kiến thức. Dự án phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, dự án cải tiến chất lượng, dự án phát triển công nghệ chiến lược, dự án chuyển đổi số…Họ đối diện với cùng những vấn đề khó khăn, từ đó sẽ hiểu nhau hơn, bật ra được ý tưởng mới mẻ từ sự gợi ý của góc nhìn của người khác, chuyên môn khác. Einstein từng đưa ra một gợi cực kỳ hiệu quả trong giải quyết vấn đề “lời giải cho vấn đề thường không ở nơi tạo ra vấn đề”. Thử trao đổi mới một người có chuyên môn khác những khó khăn trong chuyên môn của mình, bạn sẽ thấy lời khuyên này hiệu nghiệm như thế nào.
>>> Vài lời cuối
Lãnh đạo thường có thói quen đứng núi này trong núi nọ về nguồn lực. Cứ bị một ám ảnh rất kinh điển, đội ngũ chúng ta quá yếu để có thể làm được những ý đồ chiến lược mà chúng ta vạch ra. Thông thường kết cuộc của quá trình này là người lãnh đạo sẽ bị thay thế nhiều hơn. Nguồn lực ngay dưới chân mình và nhiệm vụ của chúng ta là làm cho đất nở hoa. Lãnh đạo là gieo mầm cho phát triển.
Văn hóa xã hội VN có một lịch sử rất đặc biệt gần như không tìm thấy ở đâu tương tự trên trái đất này, làm quản lý ở VN chúng ta phải hiểu rất rõ điều đó. Trong nền văn hóa của lịch sử để lại đó có rất nhiều thách thức cho quản trị hiện đại, cross-functional management, là một trong những thách thức đó. Nó càng đặc biệt phức tạp và khó khăn hơn trong bối cảnh quản trị các tổ chức công (hoặc từ công mà ra). Cho nên, năng lực lãnh đạo cần phải rèn luyện là cross-silo leadership nếu muốn làm cho đất nở hoa.
Chúc thành công.
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: 1 + 1 bằng mấy?