SILOS MANAGEMENT – QUẢN TRỊ NHỮNG CÁI SILO

Mỗi người chúng ta về chuyên môn thường được học 1–2 chuyên ngành gì đó. Thiết kế tổ chức cũng dựa trên chuyên ngành chuyên môn đó mà hình thành nên các chức năng quản trị. Cách làm này đã trở thành thói quen, tập quán và quán tính khi thiết lập một tổ chức trong hàng trăm năm nay. Người này nhìn người kia làm và làm theo mà không hiểu vì sao lại làm vậy!

Các chức năng chuyên môn trong các bộ phận lâu ngày trở thành các thành trì cản trở lẫn nhau trong các tổ chức hiện nay (hiệu ứng silos). Sự phối hợp hàng ngang càng ngày càng ỳ ạch, thậm chí chấp nhận phá cho nát cho nhất quyết không nhường nhịn gì hết. Cái tôi của con người chuyển hóa thành cái tôi của bộ phận và trở thành bất khả xâm phạm khi cái tôi đó ẩn trong các khai quốc công thần. Đây là bài toán nan giải nhất trong thời đại đòi hỏi sự “nhanh – gọn – linh hoạt – hiệu quả” (Agile) của tổ chức. Và cũng là nguyên nhân chính tạo ra sự sụp đổ của các tổ chức lớn, vốn có nhiều tiềm lực mạnh, và cũng là nguyên nhân phải bán doanh nghiệp của mình dù đó là “đứa con tinh thần” của nhiều người chủ sáng lập tâm huyết.

Thử tưởng tượng các bộ phận trong cơ thể người như tim, gan, ruột, thận… chúng ta chia ra để học chứ cơ thể người đâu có chia ra để hoạt động độc lập được, tất cả là một hệ thống vận hành tương quan chặt chẽ, ăn khớp với nhau từng chút một. Chỉ cần một bộ phận trục trặc, cơ thể sẽ suy yếu ngay. Vấn đề là trong cơ thể người khi có cái gì đó lệch pha trong một giới hạn nào đó, tự hệ thống cơ thể sẽ tìm cách cân bằng, điều chỉnh. Nhưng đến khi quá mức thì nó có thể gây sụp đổ cả hệ thống, nghĩa là con người sẽ phải cần sự can thiệp từ bên ngoài của bác sĩ (thuốc, phẫu thuật,…) hoặc thậm chí có thể tử vong nếu không xử lý kịp.

Mượn ý tưởng này, Eliyahu M. Goldratt đã phát triển lên một lý thuyết trong quản trị – Theory of Constraints (TOC) – lý thuyết của các điểm giới hạn, hay các ràng buộc, hay các ngưỡng chịu đựng. Ông khuyên các nhà quản trị phải đọc ra được những khâu, bộ phận giới hạn của hệ thống và tập trung vào nó mà cải tiến, không để nó làm sập hệ thống. Hay năng suất của hệ thống được quyết định bởi “khâu yếu nhất của hệ thống”, nên muốn nâng năng suất không phải làm hết tất cả mà chỉ cần nhìn vào cái khâu kém nhất. Nó cũng giống như câu chuyện: cho dù bạn có trái tim yêu đương cháy bỏng, nhưng khi cái thận bạn yếu rồi thì cũng nằm ngó thôi chứ mần ăn được gì. Nên muốn yêu cho tới thì phải đi chữa cái thận chứ không phải chữa con tim.

Vấn đề là hầu hết các nhà quản trị nội bộ không tự làm được chuyện này mà thường phải dùng các chuyên gia tư vấn bên ngoài, khi đó đóng vai trò như các change catalyst, sẽ dễ dàng gỡ các rào cản, các liên kết chằng chịt của hệ thống mà không để hệ thống sụp. Vì hầu hết các điểm giới hạn trong hệ thống được hình thành và tích lũy lâu ngày bởi chính người lãnh đạo: cách họ nghĩ, cảm tình, thói quen và cả cách tạo ra họ mà hình thành nên.

Các constraints lại là miếng mồi ngon của M&A (Mergers & Acquisitions) – mua bán, sáp nhập công ty. Tại sao?

Các chuyên gia M&A không phải nhìn vào giá trị của một công ty mà mua; họ nhìn vào các constraints mà mua, vì chỉ cần vào tay họ, họ chỉnh các constraints này một phát thì lập tức giá trị tăng lên nhiều lần. Giống như nuôi bò vỗ béo vậy. Bạn không thể nuôi con bò to béo được, còn lời gì nữa; bạn phải nuôi con bò có bộ khung tốt nhưng bị nghẹt thịt, nghĩa là người nuôi cũ không biết cách vào thịt cho nó. M&A mới là cái nghề giàu nhất trong các nghề là vậy.

Vài lời khuyên để quản lý hiệu ứng silos (silos management) trong tổ chức

Nếu muốn doanh nghiệp do mình cực khổ gầy dựng không phải bán đi vì làm hết nổi, thà bán cho người khác để người ta còn làm cho nó phát triển; còn nếu để trong tay mình thì có ngày cũng nát hết.

Nếu muốn tồn tại được với cuộc chơi của thương trường trong thời đại VUCA, BANI đòi hỏi sự linh hoạt và tinh gọn.

Thì ngay ngày hôm nay, những người chủ tâm quyết của một cơ nghiệp cần phải nghĩ cách giải quyết bài toán công thần khai quốc, bài toán thành trì ngăn cản của các bộ phận cố thủ thà tan nát chứ không chịu thua. Vì chính quá trình hình thành nên tổ chức hùng mạnh đã tạo nên những vấn đề đó.

Người sáng lập nào cũng cần một nhóm người trung thành xả thân cùng mình gầy dựng cơ đồ. Tổ chức nào cũng có thói quen quản trị theo kiểu thuận tiện cho nhanh, giao việc cho gọn, làm cho xong… tất cả quá trình đó từ từ tích lũy tạo ra hiệu ứng silos.

Tất cả phải thay đổi, thay đổi từ chính người sáng lập, thay đổi từ chính những người sinh ra tổ chức, thay đổi từng thói quen quản lý hằng ngày.

Không phân bổ chỉ tiêu KPIs theo bộ phận; đây là cách làm trầm trọng hơn hiệu ứng silos. Chuyển qua xây dựng KPIs theo quá trình, theo dự án, theo dòng sản phẩm, theo nhóm dịch vụ…

Không trả lương cao cho công thần khai quốc, mà chuyển nó thành huê hồng, trích lợi nhuận. Không trao quyền lực theo dạng tin tưởng, mà trao theo năng lực giải quyết vấn đề. Tưởng thưởng cho lòng trung thành bằng phúc lợi, không bằng lương. Lương là phản ánh năng lực ở hiện tại, và năng lực giải quyết các vấn đề ở hiện tại.

Thiết kế lại tổ chức theo hướng “dòng sản phẩm”, “dòng giá trị”, “nhóm dịch vụ”, mà ở trong đó có các nhóm chuyên môn với nhau, cùng ngồi và cùng giải cùng bài toán với nhau.

Tổ chức nhiều tast force theo kiểu “cross-functional team” hơn để làm việc và phối hợp, chia sẻ thông tin, kiến thức với nhau nhiều hơn.

Cuối cùng, là chuyển năng lực “đấu đá”, chuyển các cái tôi ra bên ngoài nhiều hơn, chứ đừng để nó dư thừa, rảnh rỗi mà bắn phá nhau suốt ngày.

Chúc thành công