VĂN HÓA LÀM VIỆC NHÓM LIÊN NGÀNH (Working in a multidisciplinary team culture)

Kinh doanh càng ngày càng “không ai có thể làm gì được một mình”. Mỗi người chúng ta được học một chuyên ngành chuyên môn sâu nào đó, nhưng công việc luôn đòi hỏi sự phối hợp liên chuyên ngành thì mới tạo ra được kết quả cuối cùng.

Trong tổ chức, bản chất của việc phân chia chức năng quản trị là để phát triển năng lực chuyên môn không phải là để dựng lên thành trì ngăn cách giữa các bộ phận. Thách thức của bất kỳ tổ chức nào ngày nay là PHỐI HỢP HÀNG NGANG. Nói nôm na không ai chịu ngồi lại với ai bàn cái gì cả. Ai cũng muốn cố thủ cho bộ phận mình khỏe nhất! Nó cũng giống như trong y khoa, chúng ta chia ra tim, gan, mật, tụy…để học, nhưng đâu có nghĩa là trong cơ thể con người mạnh bộ phận nào náy làm, không hề trao đổi chia sẻ kết nối nhau! Tổ chức cũng như cơ thể, mạnh ai nấy làm chắc chắn chết!

Khách hàng cần chúng ta tạo ra kết quả cuối cùng, họ đánh giá thứ họ nhận được và trả tiền! Khách hàng không cần biết chúng ta có bộ phận gì, ai làm sếp ai làm lính, ai oai hơn ai, ai học hành bằng cấp gì…mấy thứ đó ta tự bày ra để đày đọa nhau là chính chứ chả liên quan gì đến khách hàng. Thậm chí ngồi lo đánh lộn, xà quầng …tạo thời cơ cho đối thủ vươn lên hốt khách hàng của mình. Thế gian này không ai mong chúng ta làm được việc. Chúng ta không làm được kết quả gì, thiên hạ vui mừng khôn xiết.

Một tổ chức, nhìn vào những hoạt động sau đây là biết mạnh hay yếu, bệnh tật thế nào:

– Họp hội rất nhiều, nhưng chủ yếu là họp để dàn xếp sự phối hợp hàng ngang, phải có sếp ngồi đó mới chịu nói chuyện, trao đổi với nhau. Sau lưng sếp chả ai nhìn mặt ai. Với những sếp cố tình tạo ra hay khoái chuyện này (mình là trung tâm, không có mình, không ai làm được chuyện gì!). Rõ ràng đây là một tổ chức chính trị không phải là tổ chức kinh doanh.

– Thói quen của các sếp là giao đầu mối công việc cho bộ phận, nhưng bộ phận không phối hợp hàng ngang tốt nên cứ lắc lư trì hoãn không có kết quả, ngồi lại là bắt đầu “tại-bị” khi bị truy xét. Việc này cần thay đổi, thảo luận về vấn đề trước, làm rõ nó, đến khi hình dung được giải pháp và ra được kế hoạch hành động, khi đó mới phân chia công việc theo bộ phận. Quá trình thảo luận liên ngành là quá trình chia sẻ thông tin và tri thức, đó cũng là một quá trình học tập tổ chức và sản sinh tri thức riêng cho tổ chức mình.

– Một tổ chức có năng lực là tổ chức mà có nhiều hoạt động thảo luận nhóm liên ngành, liên chức năng để giải quyết vấn đề, một cách tự nguyện, tự giác…mà không cần có mặt sếp. Các bộ phận chủ động ngồi lại phân tích và đưa ra góc nhìn của mình, tìm kiếm giải pháp và đưa ra kế hoạch hành động cụ thể, mọi người cảm thấy thoải mái chia sẻ và nó là một hoạt động thường xuyên, hết sức hiển nhiên, bình thường. Có những tổ chức, muốn làm việc nhóm phải làm thư mời và có sếp duyệt, thì cái tổ chức đó quá ư là cứng nhắc và đang có những thành trì, canh me, cố thủ dữ dội với nhau.

– Một tổ chức có tính đổi mới sáng tạo cao, thích ứng linh hoạt, hướng đến sự phát triển ở tương lai mạnh mẽ, biểu hiện sinh động nhất là có rất nhiều dự án liên ngành. Dự án nghiên cứu phát triển (Research & Development), dự án nghiên cứu lâm sàng (clinical research), dự án phát triển kinh doanh, dự án mang tính sáng nghiệp nội bộ (intrapreneurship)…Vào những nơi này, cảm giác sinh khí hừng hực, bầu không khí “muốn lao vào công việc”, nói cười rôm rả không xét nét dè chừng, phối hợp hiệu quả và không cần phải xin ai, rào cản giữa các bộ phận bằng không, khoảng cách quản lý nhân viên không tồn tại, cấp bậc quản trị là để ra quyết định không phải ra oai.

– Một tổ chức sắp chết đến nơi bước vào rất dễ biết. Làm việc thì canh me nhau từng chút một. Thấy thơm tho nhào vô, thấy khét khét kiếm chổ chốn. Làm hay không làm dựa vào sự bật đèn xanh của sếp ruột. Việc gì mới để ai đó đưa đầu ra trước, mình cứ bình tĩnh ngồi quan sát. Thấy có vẻ êm, nhào vô dứt điểm, thấy không êm, đạp một phát cho nó chết luôn. Môi trường chính trị nội bộ, đi làm việc như đi đánh giặc, phe cánh trùng trùng, phải luyện tập kỹ năng sinh tồn thông qua tin hành lang, tin nội bộ, tin trên giường… Những tổ chức dạng này thường là tiền vốn từ trên trời rơi xuống, cha chung không ai khóc. Tư nhân mà để tổ chức ra thế này thì cầm chắc phải bán để người khác tái cấu trúc và chỉnh sửa lại văn hóa. Hầu hết các tổ chức tư nhân VN phải bán là vì lý do này, nhà sáng lập có ít tiền lo ăn chơi là chính, chả lo gì phát triển tổ chức của mình, càng không nghĩ làm gì để để lại cho đời sau hay cho xã hội.

>>> Vài lời cuối

Sức mạnh của một tổ chức, sự tồn tại của một tổ chức, khả năng thích ứng của một tổ chức phụ thuộc vào văn hóa của nó. Mà văn hóa của một tổ chức là do người lãnh đạo, người sáng lập định hình nên. Lãnh đạo thế nào, tổ chức hiện hình ra thế đó.

Muốn một tổ chức phát triển vượt qua mọi sóng gió. Văn hóa phối hợp hàng ngang, văn hóa làm việc nhóm liên chức năng, văn hóa làm việc nhóm dự án liên ngành cần phải được định hình và duy trì, đến khi nó như là hơi thở hàng ngày, mọi thứ tự nguyện tự giác như là một điều gì đó hiển nhiên là thành công. Muốn làm được việc này, rất đơn giản, người lãnh đạo cần thay đổi một vài thói quen của mình và làm trước cho người khác làm theo. Và đương nhiên, nhà lãnh đạo đeo đuổi sứ mệnh trường tồn.

Nguồn lực từ văn hóa là nguồn lực rẻ nhưng lại là mạnh nhất mà một tổ chức có thể tận dụng được. Không xài thứ rẻ nhất thì phải bỏ rất nhiều tiền để mua những thứ đắt hơn rất nhiều, thứ gì cũng phải đi mua thì cạnh tranh ở cái ngã nào!

Chúc thành công.