Chuẩn bị tâm thế đối diện với khó khăn cho một tổ chức, là việc cần phải đặt ra cho doanh nghiệp khi các yếu tố tác động bên ngoài ở dạng bùng phát mà doanh nghiệp không có khả năng kiểm soát. Khi đó nó đặt doanh nghiệp trước một trạng thái đặc biệt, mà mọi quá trình vận hành thông thường có thể được điều chỉnh, và mọi quyết định của doanh nghiệp được đặt trong một nhóm lâm thời.
Từ trước Tết, doanh nghiệp chúng tôi đã lên các kịch bản đầy đủ và hiện tại những gì đang diễn ra đã có trong các viễn cảnh được hình dung trước, nên đã có kế hoạch trước, doanh nghiệp rất chủ động, không rơi vào bị động lính quýnh.
Xây dựng kịch bản ứng phó không nên được làm bằng cách mấy ông ngồi lại phán nhau bi quan lạc quan, tin hay không tin, tích cực tiêu cực. Từ đó đã kích nhau ông này lo sợ quá mức, bà kia lạc quan tếu mang tính chất thỏa mãn cái tôi.
Tư duy tích cực là một tâm thế luôn sẳn sàng ứng phó với những tình huống xấu nhất, và lường trước được, có kế hoạch trước cho những tình huống với những kịch bản khác nhau, không bị động phản ứng theo bản năng. Tư duy tích cực không phải là ngồi đó ru ngủ nhau vào những niềm tin mơ hồ nào đó, hay trấn an nhau theo kiểu “yên tâm đi, rồi mọi thứ sẽ qua, sau cơn mưa trời lại sáng”, bla bla bla. Nhưng sau đó là ngồi chờ “chuyện gì tới sẽ tới”. Cần hiểu đúng về tư duy tích cực.
Doanh nghiệp là một tổ chức không phải chỉ có 1, 2 người, mà là hàng trăm con người, với những hình thái suy nghĩ, cảm xúc, hành vi phản ứng khác nhau. Lãnh đạo là người cần phải chuẩn hóa các hình thái suy nghĩ và phản ứng, tạo cho mọi người một tâm thế sẳn sàng ứng phó, hiểu được những quyết định của doanh nghiệp trong bối cảnh đặc biệt từ đó đồng thuận thực hiện, thì hiệu quả mới có. Đó là quản trị khủng hoảng, và quản trị vượt qua nghịch cảnh.
KỊCH BẢN CHO KHỦNG HOẢNG.
Phán đoán những gì sẽ diễn ra ít khi đạt được một sự đồng thuận. Bởi, người ta chỉ đồng thuận khi mọi thứ đã diễn ra sờ sờ trước mặt (thực chứng). Nhưng mọi kế hoạch cần có thời gian chuẩn bị, không có cái gì là muốn là có trong tay hết. Do đó thay vì ngồi cãi nhau “chứng cứ đâu”, ta nên vạch ra các kịch bản. Và phân tích kiểu What if analysis – nếu điều đó xảy ra thì, trên từng kịch bản một.
Tại thời điểm này, trong kinh doanh, các kịch bản được vạch ra theo bám sát vào khủng hoảng chuỗi cung ứng, bởi toàn cầu hóa, sự lệ thuộc vào nhau trên toàn chuỗi cung ứng là không tránh khỏi. Nhưng mọi thứ không thể đánh giá chung chung, mơ hồ, mà phải hết sức cụ thể.
Kịch bản có thể chia ra 3 trường hợp: Tình hình sẽ được kiểm soát trong 3 tháng tới; Tình hình sẽ bùng phát mạnh hơn trong 3 tháng tới; Tình hình sẽ bùng phát và duy trì hơn 6 tháng tới.
Trên cơ sở đó, chúng ta sẽ tiến hành phân tích kịch bản trên từng khía cạnh một.
>>> Đánh giá tác động đến thị trường tiêu thụ.
Đánh giá trước hết là ở lực cầu. Tác động của khủng khoảng có thể dẫn đến suy giảm lẫn gia tăng. Quan trọng là cần đánh giá được tại sao giảm, tại sao tăng, giảm ở cái gì, tăng ở cái gì một cách CHI TIẾT. Đặc biệt là nhu cầu ảo. Kinh doanh phải lưu ý rằng. Ở trạng thái khủng hoảng, khi nguồn cung gián đoạn bất thường, việc tiêu tốn nguyên liệu vào một nhu cầu ảo là cách loại công ty ra khỏi cuộc chơi nhanh nhất, mặc dù doanh thu công ty có thể tăng nhanh trong ngắn hạn, nhưng sau đó không còn đạn để chơi. Khôn ngoan hơn, hãy để đối thủ cạnh tranh phục vụ nhu cầu ảo đó. Và để họ lún lầy. Đừng sốt ruột phản ứng, thấy đối thủ bán quá chừng sao anh không cho tôi bán.
Sàng lọc đối tác, và mở thị trường mới. Khủng hoảng là cơ hội trời cho cho những mối quan hệ mới mà chúng ta trước đây ao ước được thiết lập. Cũng như là cơ hội để thể hiện những cam kết với những đối tác trung thành.
Kết quả của quá trình phân tích này sẽ là một danh sách ưu tiên các sản phẩm và đối tác cần được xác định rõ ràng cụ thể. Từ đó sẽ giúp chúng ta xác định chính xác những NGUYÊN LIỆU CHIẾN LƯỢC.
Xác định sai nguyên liệu chiến lược là sẽ dẫn đến chúng ta sẽ có những quyết định sai lầm với đối tác cung ứng. Mà việc quyết định sai này, thường là do chúng ta không phân tích kỹ lực cầu trong khủng hoảng và đặc biệt là không loại được nhu cầu ảo.
>>> Đánh giá tác động lên nguồn cung.
Nguồn cung là một chuỗi dây chuyền, nếu bình thường chúng ta quản lý nhà cung cấp tốt, chúng ta sẽ có nhiều thông tin về nguồn cung sơ cấp của họ hơn, từ đó việc đánh giá sẽ chính xác hơn.
Kết hợp với việc xác định đúng Nguyên liệu chiến lược (đôi khi chỉ là một vài phụ gia, hay một vài chi tiết chiếm tỷ trọng ít, chứ không hẳn là nguyên liệu chính). Một kế hoạch thâu tóm tức khắc sẽ được hiện, và phải nhanh.
Việc không đánh giá đúng nguồn cung sơ cấp về phía upstream của nhà cung ứng, hay không xác định đúng nguyên liệu chiến lược, có thể dẫn đến bạn sẽ dự trữ không hiệu quả và ảnh hưởng đến dòng tiền của công ty. Tệ hại hơn là có thể mất lòng đối tác, bởi mọi thông tin mà bạn tìm kiếm đối tác mới là không có gì dấu được.
>>> Vai trò của R&D
Nếu bình thường R&D thường xuyên thực hiện nhiều thử nghiệm thay thể nguyên vật liệu hay linh kiện, thì lúc này bạn sẽ thấy nó phát huy hiệu quả thế nào.
Tuy nhiên, trong tình huống nguyên vật liệu đầu vào đứt gãy. Bạn cần cho R&D nhiều cơ hội hơn để thực hiện những ý tưởng táo bạo. Biết đâu sẽ có kỳ tích.
Khủng hoảng cũng là cơ hội trời cho cho sản phẩm mới. Bởi những đánh giá xét nét của người tiêu dùng sẽ bớt đi, họ dễ dàng chấp nhận cái mới hơn. Đặc biệt, nếu sản phẩm mới của bạn không bị lệ thuộc nguồn ứng, thì đó là một cơ hội không gì sánh bằng.
>>> Xác lập những tín hiệu then chốt (key signals)) để giám sát (monitoring) các kịch bản.
Việc phân tích và lên kế hoạch cho các kịch bản mang tính chất ĐỘNG. Không có gì là tuyệt đối. Vấn đề là bạn phải theo dõi để phát hiện sớm những tín hiệu cho thấy khủng hoảng sẽ rơi vào kịch bản nào, hay có thể không rơi vào kịch bản nào, mà phát sinh những tình huống mới.
Việc thống nhất các tín hiệu then chốt, sẽ giúp chúng ta đồng thuận trong các phản ứng, và giúp mọi người cảm thấy tự tin hơn.
LỜI KẾT
Điều tồi tệ nhất trong khủng hoảng là người lãnh đạo suốt ngày kêu gọi sáo rỗng, hô khẩu hiệu niềm tin mà không cho thấy một sự chủ động gì, …nhưng đến khi khủng hoảng thực sự là co giò chạy trước, hoặc ra những quyết định cực đoan như sa thải nhân viên, đổ thừa xã hội. Các doanh nghiệp sa thải nhân viên trong giải đoạn khủng hoảng, là những doanh nghiệp có dàn lãnh đạo có năng lực yếu kém.
Khủng hoảng là lúc cần quan tâm đến nhân viên nhiều nhất, cả tinh thần, sức khỏe, lẫn sự cam kết kiên cường trong mọi tình huống. Và đừng bao giờ nhắc đến hai chữ “sa thải”. Bởi, những ý tưởng sáng tạo, những giải pháp trở cờ vượt qua khủng hoảng sẽ không bao giờ có được khi con người ta thấy bạn sẳn sàng đem nhân viên ra hy sinh trước.
Với dịch bệnh, điều các doanh nghiệp lo nhất hiện nay là rủi ro lây nhiễm trong nhân viên, và công nhân, dẫn đến khả năng cách ly toàn nhà máy, dừng hoạt động. Cho nên, các biện pháp về y tế dự phòng cần phải tuân thủ nghiêm ngặt, và phải được làm gương bởi những người lãnh đạo cao nhất.
Chúc doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng thành công.
Vui lòng trả lời câu hỏi sau: Bốn + ba bằng mấy?