KHI LÃNH ĐẠO QUÁ CẤP TIẾN

Phàm chúng ta thường than phiền lãnh đạo thiếu tầm nhìn, bảo thủ, trì trệ, dung dưỡng phe cánh và chậm thay đổi. Nhưng ở một thái cực khác, lãnh đạo quá cấp tiến, quá nôn nóng thay đổi, quá áp lực trong việc tạo ra kết quả đổi mới cũng rất dễ dẫn đến sự đổ vỡ và bị “cho lên đường” sớm. Quy trình này diễn ra rất quen thuộc: tổ chức xúm lại đồng loạt tẩy chay, không hợp tác, cô lập và cuối cùng buộc người lãnh đạo đó phải ra đi.

Minh chứng đau đớn và kinh điển nhất cho việc này chính là trường hợp của Ron Johnson tại chuỗi bán lẻ J.C. Penney (Mỹ). Mang theo vầng hào quang từ thành công vang dội tại Apple, Johnson nhậm chức CEO và lập tức áp đặt hàng loạt thay đổi triệt để nhằm biến J.C. Penney thành một không gian mua sắm hiện đại, công nghệ cao. Ông đi quá nhanh, quá xa so với văn hóa cốt lõi của công ty và thói quen của tập khách hàng truyền thống. Kết quả? Doanh thu lao dốc không phanh, nhân viên đồng loạt bất mãn, và vị lãnh đạo cấp tiến này bị sa thải chỉ sau 17 tháng nắm quyền.

Thực tế, thay đổi một tổ chức gian nan nhất chính là thay đổi mindset (tư duy). Mỗi người chúng ta có một không gian sống, trình độ tri thức, và cơ hội tiếp nhận thông tin khác nhau. Do đó, chúng ta cũng hình thành tư duy, tư tưởng, cách nhìn nhận sự việc, quan điểm, cũng như cách phản ứng và chấp nhận các thách thức… (tất cả những thứ này gọi chung là mindset) hoàn toàn khác nhau.

Những người được gọi là có tư tưởng cấp tiến thường là những người được tiếp nhận tri thức và thông tin từ những nơi đỉnh cao về học thuật hay công nghệ. Họ hình thành một tầm nhìn khác biệt so với đám đông, nhanh chóng phát hiện ra những sự thay đổi ở phía trước. Do vậy, họ khao khát hành động, thôi thúc tổ chức phải chuyển mình ngay lập tức để bắt kịp tương lai, với một tâm niệm tốt đẹp là không muốn ai bị bỏ rơi lại phía sau.

Nhưng ngặt nỗi, mặt bằng chung mindset của tổ chức thì lại không thể cấp tiến được như vậy. Theo một báo cáo nổi tiếng của McKinsey & Company, có tới 70% các sáng kiến thay đổi trong doanh nghiệp gặp thất bại, và nguyên nhân lớn nhất đến từ sự phản kháng của nhân viên. Đám đông thường xem những điều người lãnh đạo cấp tiến kia vạch ra là xa vời, là viển vông.

Sâu xa hơn, họ mang trong mình sự sợ hãi. Họ sợ những thứ mới mẻ đó họ không thể theo kịp, sợ mất đi vị thế hoặc nồi cơm hiện tại, sợ phơi bày sự thiếu hụt kỹ năng của bản thân (ví dụ: áp dụng phần mềm mới, đưa AI vào làm việc). Nên để bảo vệ lợi ích hiện tại và vùng an toàn của mình, cơ chế phòng vệ bản năng trỗi dậy: họ chống trước cái đã, “dẹp cái thằng cha đó đi” cho yên thân trước cái đã. Sự chống cự này đôi khi không bùng nổ thành lời, mà là sự phản kháng thụ động (passive-aggressive) – gật đầu trong phòng họp nhưng bước ra ngoài thì không ai nhúc nhích.

Lãnh đạo cấp tiến, bởi thế, đôi khi trở thành “lãnh đạo lót đường”.

Họ là người đi đầu, khai phá và dọn dẹp những chướng ngại vật tư duy, chịu những vết thương chí mạng nhất từ sự phản kháng của tổ chức, để rồi ngậm ngùi rời đi. Người lãnh đạo đến sau chỉ việc bước trên mảnh đất đã được xới tung đó, điều chỉnh lại nhịp độ chậm hơn một nhịp, êm ái hơn một chút, thấu cảm hơn một chút, và thế là gặt hái thành công. Đổi mới là sống còn, nhưng đi trước thời đại một bước là thiên tài, còn nôn nóng đi trước ba bước thì lại dễ trở thành kẻ tử vì đạo.

Đau đớn hơn, bi kịch của người lãnh đạo cấp tiến không chỉ đến từ đám đông bảo thủ, mà còn đến từ những “kẻ cơ hội khôn lỏi” giấu mặt trong tổ chức.

Đây là những kẻ dã tâm nhưng không bao giờ ra mặt. Họ nhìn thấu những ý tưởng đổi mới của bạn là xuất sắc, là cần thiết. Nhưng thay vì ủng hộ công khai, họ chọn cách chơi trò chính trị (office politics). Một mặt, họ tâng bốc, vuốt ve cái tôi để bạn hăng hái tiến lên phía trước. Mặt khác, họ ngấm ngầm xúi giục, kích động đám đông chống lại bạn. Mục đích của họ là gì? Là biến bạn thành một chiếc xe ủi mẫn cán. Bạn sẽ hùng hổ lao lên dọn dẹp mọi chướng ngại vật, hứng trọn gươm đao và sự căm ghét của tổ chức. Để rồi khi bạn đã kiệt sức và bị đạp văng ra khỏi cuộc chơi, những kẻ hai mặt sành sỏi này sẽ thong thả bước ra, nhặt lấy những tàn dư bạn để lại, khoác lên mình tấm áo “người kế nhiệm thấu hiểu” và hưởng trọn thành quả đổi mới.

Thực tế công sở đầy rẫy những câu chuyện như vậy: Có mặt bạn ở đó thì không ai hợp tác, nhưng khi bạn bị đuổi đi, những gì bạn từng đề xuất lại được người ta ngoan ngoãn làm theo một cách êm ái. Đơn giản vì mọi sự phẫn nộ, căm ghét và chống đối đã được bạn “gom hết” và mang theo vào ngày bạn xách hộp giấy rời khỏi công ty.

Cho nên, để không biến mình thành kẻ lót đường, càng không phải là tấm bia đỡ đạn để dâng công trạng cho những kẻ cơ hội núp lùm chờ chực “hấp tinh đại pháp” thành quả của bạn, người lãnh đạo cấp tiến cần phải biết “thu mình” và mài sắc chiến lược. Dưới đây là 4 lưu ý sống còn:

1. Khéo léo chọn thời điểm: Không vội tung bài khi tình thế chưa thuộc về bạn

Việc đưa ra một ý tưởng thay đổi cần đúng lúc, đúng người và đúng điểm chín muồi. Trong học thuyết Quản trị sự thay đổi của John Kotter, bước đầu tiên và quan trọng nhất không phải là ép người ta thay đổi, mà là “Tạo ra tính cấp bách” (Create a sense of urgency). Đừng ném ra một giải pháp tuyệt vời khi tổ chức chưa nhận thức được họ đang gặp nguy hiểm. Hãy kiên nhẫn chờ đợi “cửa sổ cơ hội” (window of opportunity), thu thập đủ dữ liệu, xây dựng đủ liên minh trước khi chính thức phất cờ.

2. Giải phẫu tư duy: Tập trung vào thay đổi mindset trước khi thay đổi quy trình

Bạn cần đo lường được khoảng cách giữa tư duy hiện tại của tổ chức và tầm nhìn cấp tiến mà bạn hướng tới. Con người thường phản kháng vì não bộ của họ tiếp nhận sự thay đổi như một “mối đe dọa sinh tồn” (sợ mất việc, sợ kém cỏi, sợ mất quyền lợi). Hãy sử dụng các chiến dịch truyền thông nội bộ, những cuộc đối thoại 1-1, hoặc các buổi đào tạo để mở rộng thế giới quan của họ. Khi sự lo âu, sợ hãi được giải tỏa, sức đề kháng của tổ chức sẽ tự động hạ nhiệt.

3. Xây dựng “Đội quân tinh nhuệ”: Tập hợp nhóm nhỏ tiên phong

Theo Thuyết Khuếch tán Đổi mới (Diffusion of Innovations) của Everett Rogers, bạn không thể thuyết phục 100% tổ chức ngay lập tức. Hãy tìm kiếm 2.5% “Người đổi mới” (Innovators) và 13.5% “Người chấp nhận sớm” (Early Adopters) trong công ty. Đây là những người có cùng tần số, tin tưởng vào tương lai tốt đẹp mà bạn vẽ ra. Hãy huấn luyện, trang bị vũ khí cho họ, để họ làm ra những “thắng lợi nhỏ” (quick wins) làm bằng chứng sống thuyết phục nhóm đám đông còn đang e ngại.

4. Che giấu ý đồ: Nhận dạng kẻ hai mặt và thiết lập rào cản thông tin

Hãy cảnh giác với những kẻ chỉ biết khen ngợi mà không bao giờ chịu xắn tay áo làm cùng. Đối với những kẻ cơ hội này, bạn cần kiểm soát lượng thông tin chia sẻ. Đừng trình bày trọn vẹn toàn bộ kế hoạch tâm huyết hay điểm yếu của chiến lược cho họ. Hãy nhớ rằng, mục tiêu của họ chỉ là mượn tay bạn để dọn đường và “hấp tinh” công lực của bạn, chứ họ không hề muốn bạn tồn tại để tranh công.

Suy cho cùng…

Thành công của một nhà lãnh đạo không chỉ đến từ tầm nhìn vĩ mô, mà còn đòi hỏi sự dày công rèn luyện Tâm kế (khả năng mưu lược, tính toán) và Tâm chiến (bản lĩnh vững vàng trong các cuộc chiến tâm lý). Con người vốn dĩ phức tạp. Nếu bạn làm việc với tư duy “thẳng như ruột ngựa”, mang hết ruột gan ra phơi bày, thì cho dù tâm bạn có tốt đến mấy, khát vọng có lớn lao nhường nào, bạn cũng sẽ sớm trở thành hòn đá lót đường. Thế nên lãnh đạo càng cao Tâm kế càng nhiều là vậy!

Lịch sử luôn được viết bởi những người trụ lại cuối cùng. Khi bạn bị đuổi khỏi tổ chức, chẳng ai còn quan tâm bạn từng tốt đẹp hay tư tưởng cấp tiến ra sao. Người ta chỉ biết bạn là kẻ thất bại, không làm nên tích sự gì. Và những tấm huân chương lẽ ra cài trên ngực bạn, sẽ nhanh chóng được trao cho một kẻ đi sau vừa khéo léo đóng vai người hùng.

Chúc thành công.