Quản trị tri thức: câu hỏi gốc là tri thức của bệnh viện có được tạo sinh nội tại hay không? Điều này quyết định năng lực cạnh tranh dài hạn. Một bệnh viện có thể “mua” chuyên gia, “mua” quy trình, “mua” chứng chỉ… nhưng nếu không tạo ra và tích lũy tri thức từ chính thực hành lâm sàng – vận hành – quản trị của mình, thì năng lực sẽ mong manh, dễ lệ thuộc, khó bền.
Quản trị công nghệ: trong y tế, công nghệ là “động cơ chi phí”. Phần rất lớn chi phí y tế (ước khoảng 80%) gắn với công nghệ: máy móc, phần mềm, bản quyền, vật tư tiêu hao, bảo trì, hiệu chuẩn, đào tạo… và phần lớn chuỗi giá trị lại nằm ngoài biên giới Việt Nam. Nếu không có chiến lược công nghệ phù hợp, bệnh viện làm rất cực nhưng thành quả rơi vào tay người ở đâu đó – không phải mình. Nói nôm na: mình cày, người khác ăn.
Viễn cảnh bên ngoài
Công nghệ y tế đang tiệm cận nhịp “thời trang”: nâng cấp liên tục, phiên bản nối phiên bản, lỗi thời nhanh. Không chỉ máy móc, mà cả phần mềm, thuật toán, hệ thống dữ liệu, AI, tiêu chuẩn kết nối… đều đổi chóng mặt. Vòng đời công nghệ ngày càng ngắn, trong khi vòng đời hoàn vốn thì dài.
Điều này đẩy bệnh viện vào thế “kẹt”:
Nếu đầu tư mà không khai thác đủ, rất khó thu hồi vốn.
Nếu công nghệ chưa kịp hoàn vốn đã lỗi thời, bệnh viện lại phải nâng cấp để không tụt hậu.
Và từ đó nảy sinh sức ép “tăng chỉ định” để quay vòng dòng tiền.
Không bác sĩ nào muốn lạm dụng chỉ định. Phần lớn là sức ép tài chính và sức ép vòng đời công nghệ. Vấn đề không hẳn nằm ở đạo đức cá nhân, mà nằm ở cấu trúc kinh tế – công nghệ đang ép hệ thống phải chạy theo tốc độ của máy móc.
Tri thức y tế ngày càng đắt đỏ, vì Nhà nước đã buông tay với bệnh viện, và nay buông tay luôn với đào tạo nhân lực y tế. Nhà nước thả nổi nhiều cấu phần: chi phí nhân lực, thuốc, vật tư, trang thiết bị… nhưng lại giữ kiểm soát giá để “an dân”. Kết quả là tạo ra sức ép bóp nghẹt biên độ vận hành của bệnh viện.
Khi áp lực cơm áo gạo tiền quá sát sườn, hệ thống dễ trượt sang các hành vi “lách” để sinh tồn: gian dối bảo hiểm, hợp thức hóa chứng từ, tối ưu sai mục tiêu… Tất cả bắt đầu từ áp lực trước mắt, rồi dần trở thành thói quen tổ chức nếu không có cơ chế quản trị đủ mạnh.
Thực tại bên trong
Đổi mới sáng tạo trong môi trường bệnh viện nhìn chung còn thấp; sự thay đổi diễn ra chậm, trong khi thế giới bên ngoài đang đổi quá nhanh. Truyền thống làm việc trong môi trường công lâu năm tạo nên một sức ì rất lớn. Nhiều bệnh viện rơi vào các “triệu chứng” quen thuộc:
Không hoạch định chiến lược, không kế hoạch phát triển, không mục tiêu mới mẻ; năm này qua năm khác bổn cũ soạn lại.
Không thích nghi được với cạnh tranh, trong khi y tế ngày càng nghiêng về dịch vụ: phải xuất sắc mới có thể tồn tại.
Nề nếp và tác phong còn như thời bao cấp: sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về; nhân viên y tế làm việc như công chức nhà nước vẫn còn quá nhiều.
Không cải tiến quy trình, không cập nhật học tập cái mới, không sáng kiến ý tưởng… Lôi quy định Nhà nước ra làm đúng vậy; không có quy định thì thôi không làm; không giải quyết vấn đề; “đúng việc thì làm, không đúng việc coi như mặc kệ”.
Họp hành nói trên trời dưới đất, vỗ tay bôm bốp xong về, rồi… không có kế hoạch hành động nào được triển khai đến nơi đến chốn, càng không có kết quả nhìn thấy được.
Điểm nguy hiểm là: bệnh viện vẫn bận rộn, vẫn làm ngày làm đêm, nhưng lại bận rộn trong quán tính, chứ không bận rộn trong một chiến lược rõ ràng. Bận rộn mà không tiến lên thì chỉ là… hao mòn.
Những việc cần làm
1) Hoạch định chiến lược phát triển – không phải hô khẩu hiệu
Chiến lược là trả lời thẳng: chúng ta đang ở đâu – sẽ đi về đâu – và sẽ trở thành ai.
Cần truyền thông chiến lược đó để tất cả con người trong tổ chức hiểu:
Bệnh viện sẽ phát triển bệnh nhân theo hướng nào (phân khúc, nhu cầu, mô hình chăm sóc)?
Sẽ phát triển chuyên môn theo hướng nào (mũi nhọn, chuẩn hóa, liên chuyên khoa)?
Sẽ liên kết trong – ngoài ra sao để cải thiện năng lực?
Trong ngắn hạn, sẽ tập trung cải thiện điều gì cho thật “tập trung” (ít thôi nhưng làm tới nơi)?
Chiến lược mà không biến thành mục tiêu, KPI, ngân sách, lộ trình, người chịu trách nhiệm, và nhịp kiểm tra tiến độ… thì vẫn là văn hay.
2) Mapping công nghệ quanh chuyên môn – vẽ lộ trình tiệm cận “cutting-edge”
Cần lập bản đồ công nghệ liên quan trực tiếp đến các chuyên khoa mũi nhọn và vận hành cốt lõi:
Công nghệ nào là flagship (mũi nhọn, tạo khác biệt)?
Công nghệ nào đã lỗi thời và sẽ bị thay thế?
Công nghệ nào đang là bình minh (đang lên, đáng đầu tư theo lộ trình)?
Công nghệ nào là hoàng hôn (sắp tàn, tối ưu khai thác rồi rút)?
Công nghệ nào dẫn dắt hệ sinh thái (dữ liệu, HIS/LIS/RIS/PACS, AI, kết nối liên thông…)?
Quan trọng nhất: bản đồ này phải gắn với giá trị lâm sàng và tổng chi phí sở hữu (không chỉ giá mua). Phải vẽ ra một lộ trình rõ ràng, cụ thể, có thứ tự ưu tiên. Và tất cả cán bộ chủ chốt phải hiểu, thống nhất, chia sẻ – tránh cảnh mỗi khoa chạy một hướng, mỗi “nhà cung cấp” dắt một kiểu.
3) Xây dựng tổ chức học tập liên tục – kiến tạo hệ sinh thái tri thức
Muốn tri thức “đẻ” ra tri thức, phải làm cho bệnh viện trở thành một tổ chức học tập thật sự:
Văn hóa học hỏi trong – ngoài
Văn hóa chia sẻ tri thức
Văn hóa kế thừa và chuyển giao
Văn hóa lấy năng lực trí tuệ làm thước đo cho thăng tiến và tưởng thưởng
Văn hóa phát triển bền vững trên nền tảng tri thức
Khi làm được điều đó, bệnh viện sẽ hình thành một hệ sinh thái tri thức mà bất cứ ai chọn con đường y khoa cho đời mình cũng đều muốn dấn thân, muốn gắn bó, muốn đóng góp.
4) Thay đổi tâm thế làm việc – y tế là dịch vụ chuyên nghiệp, dịch vụ tri thức
Y tế không phải là “làm phúc”. Y tế là dịch vụ chuyên nghiệp và là dịch vụ trí tuệ. Nhân viên y tế là chuyên gia. Người bệnh cần sự chuyên nghiệp của bệnh viện, chứ không phải “tình thương rồi ngồi ngó”.
Thước đo của bệnh viện phải là:
Hiệu quả lâm sàng (giải quyết bệnh tật hiệu quả)
Trải nghiệm người bệnh (được tôn trọng, được hướng dẫn, được đồng hành)
Chất lượng an toàn (ít sai sót, ít biến chứng, ít rủi ro)
Và sâu hơn nữa: mang đến cho người bệnh một trải nghiệm tích cực trong những tháng ngày bệnh tật, thậm chí những tháng ngày cuối đời an yên trong một môi trường tích cực, êm ả và nhân văn.
5) Thay đổi tâm thế làm quản lý – quản trị là trọng trách, không phải làm quan
Làm quản lý là gánh trách nhiệm cao hơn, không phải leo lên một “ghế” cao hơn.
Lấy lợi ích tổ chức làm chuẩn mực để định nghĩa lãnh đạo. Lấy chuyên gia và nhân viên y tế làm trung tâm để đánh giá tổ chức có phát triển hay không.
Vì nhân viên y tế tốt sẽ lan tỏa cái tốt đó cho bệnh nhân. Bệnh viện nói “lấy bệnh nhân làm trung tâm”, nhưng muốn làm được điều đó thì nhân viên y tế phải là đối tượng được chăm sóc và tạo điều kiện tốt nhất: môi trường, công cụ, đào tạo, ghi nhận, công bằng, và niềm tự hào nghề nghiệp.
6) Thay đổi tâm thế với đồng tiền – kiếm tiền bằng giá trị vượt trội
Bệnh viện cần kiếm được nhiều tiền. Nhưng không phải vắt bệnh nhân vô tội vạ để kiếm tiền, mà kiếm tiền vì tạo ra giá trị vượt trội cho bệnh nhân.
Kiếm được nhiều tiền thì mới:
nuôi được nguồn lực
nuôi được khoa học công nghệ
tiệm cận được kỹ thuật tiên tiến nhất, vượt trội nhất
và từ đó đem lại cho bệnh nhân năng lực y khoa tốt hơn thật sự
Tiền không phải “bẩn” hay “xấu”. Tiền chỉ là năng lượng. Vấn đề là năng lượng đó được tạo ra bằng cách nào và được dùng vào việc gì.
27/2/2026
Kính chúc các bệnh viện thành công, tạo được những kỳ tích mới để bệnh nhân và xã hội được hưởng lợi; để nhân viên y tế sống xứng đáng với sứ mệnh và sự dấn thân của mình.
