1. Lời mở đầu: Cạnh tranh hay là chết?
Nói đến “cạnh tranh” trong môi trường y tế, thoạt nghe rất không lọt lỗ tai, thậm chí còn bị xem là thực dụng. Nhưng nếu mỗi đêm chúng ta phải mất ngủ vì không biết lấy đâu ra tiền để trả lương, lấy đâu người để làm việc, vật tư ở đâu để cứu người… thì khi đó, bạn sẽ thấm thía hai chữ “Cạnh tranh” viết ra đau đớn làm sao.
Bối cảnh quản trị của bệnh viện hiện nay có thể nói là gai góc nhất trong tất cả các loại hình quản trị doanh nghiệp. Người đứng đầu luôn bị giằng xé giữa tứ bề áp lực:
Vừa phải thu hút bệnh nhân để đảm bảo nguồn thu duy trì sự sống còn;
Vừa phải cân bằng mong manh giữa đạo đức y khoa và bài toán tài chính;
Vừa phải hợp tác với chính đối thủ cạnh tranh để tạo mạng lưới liên kết chuyên môn;
Vừa phải đối phó với hàng ngàn hàng vạn quy định chính sách của nhà nước – nơi luôn xem ngành y là đối tượng phải cai quản khắt khe, thiếu sự kiến tạo nhưng lại thừa sự kiểm soát;
Vừa phải đối diện với sự xét nét chi li, nhỏ nhặt và thiếu sự cảm thông của xã hội.
Tất cả những rào cản đó xuất phát từ một quan điểm lạc hậu đã được “cài não” một cách sai lệch suốt thời gian dài: Rằng y tế chỉ là bổn phận, là phúc lợi cho xã hội, nhưng lại quên mất rằng y tế cũng chính là năng lực của khoa học công nghệ cao, là một ngành kinh tế tri thức đắt đỏ.
Nói ra những điều này không phải là để kể lể than vãn, mà là để xác lập điều kiện biên cho một bài toán phức tạp, đa ràng buộc. Nhà quản trị giỏi là người nhìn ra sự phức tạp ấy không phải để bỏ chạy, mà để tìm thấy hứng thú và tìm ra lời giải tối ưu cho bài toán đa biến này.
2. Phác họa bối cảnh Y tế Việt Nam dưới lăng kính quản trị
Để bàn về cạnh tranh, ta phải nhìn thẳng vào sự phân tầng của thị trường bệnh nhân hiện nay. Có thể hình dung hình tháp phân khúc bệnh nhân tại Việt Nam như sau:
(1) Nhóm 20%: Hoàn toàn lệ thuộc vào Bảo hiểm y tế (BHYT).
(2) Nhóm 40%: Có BHYT và chỉ có khả năng chi trả thêm một phần nhỏ.
(3) Nhóm 30%: Có BHYT thì tốt, không có cũng có thể tự trang trải (Tầng lớp trung lưu).
(4) Nhóm 5%: Không quan tâm đến chi phí, chỉ cần chất lượng tốt nhất (Nhóm cao cấp).
(5) Nhóm 5%: Hướng ngoại, ưu tiên y tế nước ngoài (Nhóm siêu giàu).
Sự đứt gãy của hệ thống
Nhóm (1) và (2) là đặc thù và cũng là gánh nặng rất lớn mà xã hội dồn lên vai y tế công tuyến cơ sở. Trong khi đó, nhóm (3) đang là một “thị trường đỏ” với sự cạnh tranh khốc liệt giữa bệnh viện công tuyến cuối và khối bệnh viện tư nhân. Hầu như đơn vị nào cũng muốn kéo được phân khúc này.
Một nghịch lý đau lòng là giao thông càng phát triển, hệ thống y tế cơ sở càng kiệt quệ. Những ai có chút điều kiện ở địa phương đều chọn cách vượt tuyến, để lại cho bệnh viện tuyến dưới toàn bộ những ca bệnh khó khăn nhất về tài chính – những người “không một đồng trong túi”. Tình trạng này, cộng hưởng với những biến động về nhân sự, sự tê liệt trong đấu thầu vật tư y tế thời gian qua, đã đẩy không ít bệnh viện địa phương vào thế cùng đường: nợ nần bế tắc, nhân viên bỏ đi, hoạt động cầm chừng như đang “chết lâm sàng”.
Chảy máu ngoại tệ và sự lãng phí cơ hội
Ở đỉnh tháp, nhóm (5) là sân chơi mà chúng ta đang thua trắng trước Nhật, Hàn, Thái, Đài Loan, Singapore. Dù chỉ chiếm 5% lượng bệnh nhưng nhóm này chi tiêu hơn 2 tỷ USD/năm cho việc khám chữa bệnh nước ngoài. Chỉ riêng thị trường dịch vụ chuyển bệnh đã đạt gần 60 triệu USD.
Hãy làm một phép tính đơn giản: Chỉ cần giữ chân được 30% chi tiêu của nhóm này ở lại Việt Nam (tương đương gần 700 triệu USD), chúng ta đã có đủ nguồn lực để trả lương xứng đáng cho 1/3 nhân viên y tế của cả nước.
Chưa kể đến một “mỏ vàng” khác: Y tế du lịch và Việt Kiều. Đây là ngành công nghiệp không khói, không tốn tài nguyên nhưng giá trị gia tăng cực cao. Việt Nam hoàn toàn có thể thu hút 2-3 tỷ USD từ nhóm này để tái đầu tư cho y tế mà không cần xin ngân sách.
Tiếc thay, tư duy chính sách về dịch vụ y tế quốc tế vẫn còn quá ấu trĩ. Quy định hành lang gần như bỏ ngỏ, khiến không ai dám mạnh dạn triển khai. Chúng ta cứ loay hoay, “xà quầng” mãi với chiếc áo BHYT chật hẹp và lạc hậu. Hệ thống y tế đang bị trói buộc bởi rừng luật pháp nhưng lại thiếu hành lang cho sự kiến tạo. Tư duy chủ đạo vẫn là “siết, quản, bóp”. Thể chế luôn đi sau thực tế, chờ đến khi xã hội kêu cứu, gào thét mới bắt tay vào viết quy định để “chữa cháy”, thay vì đi trước mở đường.
3. Chiến lược bồi tụ Năng lực cạnh tranh
Trong bối cảnh đó, bệnh viện cần định hình năng lực cạnh tranh như thế nào?
A. Năng lực Cost Leadership (Dẫn đầu về chi phí)
Đây là khả năng phối hợp đa mô thức để mang lại hiệu quả tối ưu cho bệnh nhân với một hệ thống vận hành tinh gọn và chi phí thấp nhất.
Bản chất: Chất lượng đạt chuẩn mực quốc gia, nhưng nhờ chi phí thấp nên thu hút lượng bệnh nhân cực lớn.
Lợi thế ngầm: Bệnh nhân càng đông, lợi thế về tri thức và dữ liệu càng lớn.
Nếu làm đúng, nguồn thu chủ lực của mô hình này không chỉ đến từ viện phí (thuốc, xét nghiệm, phẫu thuật…) mà phải đến từ bán tri thức lâm sàng, đào tạo và thử nghiệm lâm sàng (R&D). Đây phải là cái nôi của đào tạo thực hành, nơi nghiên cứu phát triển sản phẩm y tế mới.
Nghịch lý nhân sự:
Trớ trêu thay, nơi đông bệnh nhân nhất (tuyến cơ sở, vùng ven) lại thiếu vắng những người có năng lực đào tạo và nghiên cứu. Lực lượng chuyên gia giỏi lại đổ dồn về nơi nhiều tiền nhưng ít bệnh nhân phong phú.
Tri thức y tế thực sự nằm ở nơi có mặt bệnh đa dạng, phức tạp.
Nhưng “bệnh nhân nhiều tiền” lại kéo hết chuyên gia về phía họ.
Hệ quả là sau một thời gian, do thiếu cọ xát lâm sàng đa dạng, nhiều người trở thành “chuyên gia giấy”, chạy theo bằng cấp và các chiêu trò PR danh tiếng hão huyền hơn là thực lực. Hãy nhớ: Bằng cấp có thể do một hội đồng trao tặng, nhưng năng lực của một chuyên gia phải được hun đúc từ chính bệnh nhân.
Lời giải cho nhà quản trị: Đây chính là cơ hội cho các bệnh viện tuyến dưới. Hãy tận dụng lợi thế “mặt bệnh đa dạng” để sàng lọc và thu hút “chuyên gia thật”. Trong 100 người chọn ngành Y, có thể 20% muốn làm “chuyên gia giấy”, hãy loại họ ra. Hãy tìm kiếm 80% còn lại – những người khao khát nghề nghiệp thực sự. Lãnh đạo bệnh viện không thể ngồi chờ người tài gõ cửa, mà phải “đốt đuốc đi tìm”. Bài toán nhân sự chuyên môn là việc sống còn của Giám đốc, không phải việc hành chính của phòng Nhân sự.
B. Năng lực Chuyên sâu và Khác biệt hóa (Trung tâm xuất sắc)
Một Trung tâm xuất sắc (Center of Excellence – CoE) là nơi không phải cái gì cũng làm, nhưng đã làm cái gì là phải sâu nhất, giỏi nhất. Phải đạt đến độ mà khi nhắc đến lĩnh vực đó, người ta mặc định đây là nơi duy nhất đủ năng lực giải quyết.
CoE không cần hoành tráng về quy mô, có thể “nhỏ nhưng tinh”, “nhỏ nhưng có võ”. Quản trị CoE giống như quản trị một trung tâm R&D: Tạo sinh tri thức và Chuyển giao tri thức mới là nguồn thu bền vững.
Bi kịch của sự “ăn xổi”:
Hiện nay, nhiều bệnh viện tuyến cuối – nơi được kỳ vọng là tinh hoa – lại lao vào cạnh tranh trực tiếp để giành giật bệnh nhân của tuyến đầu. Họ “hả hê” với doanh thu từ khám bệnh, mổ xẻ thông thường mà bỏ bê nghiên cứu.
Khi 60-70% bệnh nhân tuyến cơ sở dồn về tuyến cuối, vỡ trận là điều tất yếu.
Giá trị cốt lõi là chuyển giao công nghệ, tạo sinh tri thức mới bị lãng quên vì sức hấp dẫn của “tiền tươi thóc thật” trước mắt.
Chạy theo lợi ích ngắn hạn sẽ biến các trung tâm này trở nên mờ nhạt, mất dần uy tín thực lực và lệ thuộc vào truyền thông, tạo ra nhiều hơn “chuyên gia giấy”. Khi các “chuyên gia thật” không còn thấy đường hướng phát triển chuyên môn, họ sẽ bỏ đi, kéo theo sự suy tàn của cả trung tâm. Người ta gọi đó là “ăn vào tương lai”.
Vấn đề của Bệnh viện Đại học:
Không thể không nhắc đến vai trò của các trường Đại học Y. Trường Đại học là một thực thể xã hội, dù có được đầu tư bởi tư nhân thì cũng không thể quản trị rặt một màu như công ty kinh doanh.
Mô hình “Trường trong Viện – Viện trong Trường” có nhiều tích cực và đã được nói nhiều, nhưng hiện đang nảy sinh mặt trái. Trong áp lực cạnh tranh, dễ dẫn đến tình trạng: Đào tạo cấp bằng nhưng giấu nghề, không chuyển giao tri thức. Thích làm Thầy nhưng sợ trò giỏi hơn mình nên không dạy hết lòng. Đây là điểm nghẽn chí mạng cho hệ thống y tế quốc gia.
Khi Thầy cạnh tranh nồi cơm với Trò, tri thức sẽ trở nên đắt đỏ kép. Trường Y vừa có quyền cấp bằng, vừa sở hữu chuyên gia, họ có xu hướng chẻ nhỏ tri thức để bán nhiều lần. Hệ thống bằng cấp, chứng chỉ được hợp thức hóa chéo bởi các quy định hành nghề và bảo hiểm khiến chi phí học tập và tuân thủ tăng vọt. Cuối cùng, người bệnh là người gánh chịu mọi sự đắt đỏ đó.
Bệnh viện của Thầy điều trị tốt hơn bệnh viện của trò. Thương hiệu uy tín tốt hơn, và thế là bệnh nhân lại khăn gói kiếm thầy nhiều hơn. Rồi nhiều người kiếm thầy hơn, thầy kiếm tiền nhiều hơn, nên thầy cũng quên luôn dạy trò sao cho nó giỏi hơn mình. Đây sẽ là sợi dây thòng lọng thắt cổ dòng chảy tri thức và vô tình làm mất đi vai trò của trường đại học là lan tỏa tri thức.
Một cái vòng xoáy làm cho mọi thứ trở nên đắt đỏ. Người học để trở thành bác sĩ phải chi trả đắt đỏ hơn, bệnh nhân phải chi trả đắt đỏ hơn để tìm thầy giỏi hơn, vì học trò tuy học đắt nhưng không giỏi như thầy. Nếu sự đắt đỏ mang lại giá trị thực, bác sĩ mới được đào tạo giỏi hơn, bệnh nhân được điều trị hiệu quả hơn, đó là sự phát triển. Nhưng nếu đắt đỏ chỉ vì rào cản độc quyền, tạo ra lợi ích cục bộ thì bản chất đó là “tham nhũng chính sách” trong giáo dục y tế – điều mà Bộ Y tế cần cẩn trọng xem xét lại lợi ích quốc gia.
4. Vài lời cuối
Không một hệ thống nào là hoàn hảo. Mỗi sân chơi đều có những trục trặc và những luật chơi riêng – có thể công khai, nhưng phần lớn là luật ngầm.
Là nhà quản trị dấn thân vào lĩnh vực này, bạn không thể ngây thơ. Bạn không nhất thiết phải hiểu luật ngầm để làm điều khuất tất, hay để “đội đá vá trời”, mà để chèo lái con thuyền đi thuận dòng nhất có thể. Bạn có quyền chọn chơi hoặc nghỉ, nhưng đã dấn thân thì không thể mù mờ về luật chơi.
Chỉ xin gửi gắm một chút hy vọng và mộng mơ đến những người đang nắm quyền “viết ra luật chơi”: Hãy kiến tạo sao cho đất nước và ngành y cùng phát triển. Đừng thiết kế một sân chơi mà chỉ một nhóm lợi ích nhỏ béo bở, còn lại đa phần đều lụn bại và bỏ cuộc.
Chúc chúng ta chân cứng đá mềm và thành công.
